Vertrauen macht den Ball schnell

Economy of Speed – das gilt als die ökonomische Signatur dieses Jahrhunderts. Wir bekommen die Dinge aber nicht schneller bewegt, indem wir uns schneller bewegen. Und das Erhöhen der Geschwindigkeit hat nichts zu tun mit härterem oder längerem Arbeiten. Das einzige, was wirklich schnell macht, ist Vertrauen.

Vertrauen macht den Ball schnell
Reinhard K. Sprenger, photographiert von Philipp Baer.

Im Jahr 1972 wurde Deutschland Europameister – mit der besten deutschen Nationalmannschaft aller Zeiten, besser als die WM-Siegermannschaften von 1954, 1974 oder 1990. Es gibt kaum einen Kenner, der sich diesem Urteil nicht anschlösse. Günter Netzer, Franz Beckenbauer und die anderen… hier kam alles zusammen: Denken und Handeln, Ergebnis und Schönheit.

Diese grandiose Schau des «kompletten» Fussballspiels wurde – mindestens zum Teil – dadurch möglich, dass im Vergleich zu heute Standfussball gespielt wurde. Man schaue sich die Aufzeichnungen von damals an: Wie viel Zeit man da hatte beim Anbieten, Stoppen, Schauen, Drehen, Halten, vielleicht Dribbeln, dann lange Flanke! Wie entspannt trabend der ballführende Mittelfeldspieler den nächsten Pass planen konnte! Geht man noch weiter zurück und vergleicht die heutigen Spiele mit denen aus den 1960er Jahren, dann fällt auf, dass damals alle zweiundzwanzig Spieler die neunzig Spielminuten ohne wesentliche Müdigkeitserscheinungen überstanden; Auswechslungen waren noch verboten. Willi «Ente» Lippens von Rot-Weiss Essen hat diese Zeit auf den Punkt gebracht: «Ich habe nie eine Chance hastig vergeben, sondern lieber gemütlich vertändelt.»

Heute hingegen gilt: 1. Ball flach halten 2. Verweildauer am Fuss so kurz wie möglich, deshalb müssen sich 3. sofort mehrere Spieler aktiv anbieten. Das heisst: intensives Spiel ohne Ball! Schnelle Ballstafetten, die Spieler dauernd in Bewegung. Der Rückpass in die sicheren Arme des Torhüters: verboten! Die langen Flugbälle aus der Netzer-Overath-Ära, die sich langsam und bananengleich in den Strafraum senkten: fast nur noch als Verzweiflungsball akzeptiert, allenfalls bei schnellen Kontern. Oder noch als Eckstösse, aber auch die meist schnell und flach auf den kurzen Pfosten und von dort aus per Kopf verlängert. Ebenso fast verschwunden: die weiten Abschläge der Torhüter. Diese Zeit hat heute auf Topniveau einfach keiner mehr.

Vorteil Stürmer

Anfang des neuen Jahrtausends wurde deutlich, dass die Deutsche Bundesliga gegenüber dem Speed-Fussball der englischen, französischen und spanischen Ligen schlicht zu langsam war. Deshalb wurden Spieler wie Marcelinho in der Bundesliga gefeiert – international wirkten sie wie Stehgeiger. Der erste, der das aufdeckte, war Jürgen Klinsmann: Wer zu langsam spiele, konstatierte er, könne heute nicht mehr erfolgreich sein. Das war eine peinliche Wahrheit für die Mehrheit der deutschen Bundesligatrainer, die sich genüsslich im deutschen Mittelmass suhlten, international aber schon länger keine Rolle mehr spielten. Klinsmann hingegen wollte seine Spieler nicht deutsch spielen lassen, nicht brasilianisch, nicht modern oder unmodern, sondern einfach schnell. Sein Ideal: «Ein-Kontakt-Fussball», das schnelle Direktspiel, wie es Arsène Wenger von Arsenal London schon lange zelebrierte. Der schnelle «blinde» Pass durch die Mitte, bei dem die Stürmer in Strafraumnähe den Ball erwarten – das bringt Überraschung, kürzere Wege zum gegnerischen Tor und damit mehr Durchschlagskraft für die Offensive.

Die Bilanz der WM 2006 bestätigte Klinsmanns Analyse: Tempo und Athletik machen den Weltmeister, nicht Taktik und Erfahrung. Was zählt, ist Hochgeschwindigkeitsfussball. Spielsysteme spielen eine untergeordnete Rolle: Wichtiger als 4-4-2, 4-2-3-1, Raute oder Linie ist die Geschwindigkeit – und die gibt es nur mit Vertrauen. Gute Spielzüge, vor allem Konter, überbrücken blitzschnell den Raum. Ein einzelner könnte unmöglich mit dem Ball diese Strecken in diesem Tempo durchmessen.

Denn es ist unbezweifelbar richtig, was die holländische Fussballlegende Johan Cruyff einst sagte: «Der schnellste Spieler ist der Ball.» Der Ball fliegt schneller, als Spieler laufen können. Lässt man den Ball fliegen, dann ist das mutig – und mutig ist man nur im Vertrauen auf den anderen. Wird der Ball von Mann zu Mann geschoben, scheut man das Risiko, geht man auf Nummer sicher…, was an die Kontrollexzesse in den Unternehmen erinnert. Und deshalb ist das schnellste Spiel das direkte Spiel der schnellen Pässe. Thomas Doll, damals Trainer des Hamburger SV, über die WM 2006: «Das Turnier hat gezeigt, wie wichtig das schnelle Umschalten von Abwehr auf Angriff ist. Dadurch müssen sich die Spieler mehr vertrauen.»

Das erfolgversprechendste Spiel ist also jenes der schnellen, direkten Pässe. Wann aber wird eine Mannschaft schnell? Wenn der Spieler schon vor dem Pass in den freien Raum startet. Dafür ist Vertrauen unerlässlich. Einen Pass kann man daher als Vertrauensbeweis beschreiben. Der «Fast Break», der Pass in den freien Raum, ist doppeltes Vertrauen – der Passgeber vertraut
darauf, dass der Mitspieler losläuft und den Ball erreichen kann; der Passnehmer vertraut darauf, dass der Mitspieler den Ball in den freien Raum spielt, und zwar genau in dem Augenblick, wo die Abseitsregel noch nicht greift. Der Stürmer ist dann gegenüber dem Verteidiger immer im Vorteil: 1. wegen der Reaktionszeit des Verteidigers, 2. weil dieser auch noch beschleunigen muss. Jeder dieser Effekte macht gut 0,5 Sekunden aus. Läuft der Stürmer mit etwa 18 km/h, kommt dadurch ein Vorsprung von etwa 5 Metern zusammen. Wenn der Pass präzise gespielt wird und der Stürmer den Ball sofort kontrollieren kann, wird kein Verteidiger den Torschuss verhindern. Also: Vertrauen macht den Ball schnell.

 Management of Speed

Das alles können wir fast 1:1 auf die Wirtschaftswelt übertragen. Wer heutzutage am Markt sein Geld verdient, der hat’s eilig. Denn die verschärften internationalen Wettbewerbsbedingungen kennen nur drei Dimensionen: Tempo, Tempo und nochmals Tempo. Economy of Speed – das gilt als die ökonomische Signatur dieses Jahrhunderts. Geschwindigkeit wird immer wichtiger für Innovation, Produktionszeiten, Logistikprozesse, Angebotserstellung. Marktlücken sind nur noch Gletscherspalten. Ein Drittel aller heutigen Firmen hat vor 15 Jahren noch gar nicht existiert. Die Märkte erlauben es uns nicht, die Hierarchiestufen durchzuhecheln, um zu einer Entscheidung zu gelangen. Der Kunde wartet nicht mehr, bis ein Unternehmen seine internen «Checks» und «Balances» abgearbeitet hat. Er geht in der Zwischenzeit woanders hin. Zeit muss demnach dort investiert werden, wo sie gebraucht wird – beim Kunden.

Mit dieser erhöhten Geschwindigkeit der Märkte hat die Managementpraxis aber nicht Schritt gehalten. Sie unterscheidet sich in ihren bürokratischen Abläufen kaum von derjenigen, die 1950 gelebt wurde. Die grösste Managementherausforderung der voraussehbaren Zukunft ist es daher, mit der erhöhten Umgebungsgeschwindigkeit mitzuhalten. Unternehmen müssen ihre Organisation so bauen, dass sie sich mit derselben Geschwindigkeit verändert wie die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Es zählt daher nicht mehr die investierte Arbeitszeit, sondern die Schnelligkeit, mit der neue Probleme identifiziert, auf originelle Weise gelöst und überzeugend vermittelt werden. Das geht nur, indem die zuständigen Manager das System verändern, das auf Kontrolle durch Macht und finanzielle Anreize aufgebaut ist. Mindestens müssen sie den Anteil vertrauensbasierten Handelns erhöhen. Nur so können Manager schneller und flexibler auf Kundenwünsche und Marktveränderungen reagieren. Ein Mensch handelt entschiedener, wenn er nicht darüber nachdenken muss, ob er festgezurrte Regeln verletzt. Er ist schneller, wenn er nicht jeden einzelnen Schritt seines Handelns absegnen lassen muss. Er ist flexibler, wenn er nicht erst seine Zielvereinbarung oder Stellenbeschreibung oder das ISO-Handbuch durchblättern muss.

 Härter, länger, schneller?

Manager müssen also loslassen können. Sie werden mehr Geschwindigkeit aufbauen, wenn sie das Kontrollsystem zurückfahren, jemand anderen nach vorne lassen und echte Leistungspartnerschaft eingehen. Sehen sie den freien Mitspieler? Oder brauchen sie nach der Ballannahme eine Ewigkeit, bevor sie den Ball weiterspielen? Ob sie es können, ob sie es hinreichend können, ist eine Mentalitätsfrage – es ist Kontrollverlust damit verbunden. Wie lächerlich sieht man aus, wenn man den Ball in den freien Raum schiebt und der Mitspieler hat nicht mitgedacht! Dennoch muss man das Vertrauen haben, dass der andere sich in die eigene Absicht hineindenkt, den Pass zu antizipieren versucht, sich mit allen Kräften bemüht, den Ball auch zu erreichen. Das geht, wie man weiss, oft schief. Aber das Misslingen lässt nicht sofort das Vertrauen erodieren. Nicht jede enttäuschte Erwartung ist ein Vertrauensbruch. Aber ich muss darauf vertrauen können, dass der Mitspieler alles in seinem Vermögen Liegende getan hat.

Bei alledem ist zentral, eine der wichtigsten Lektionen des Fussballs zu berücksichtigen: Wir bekommen die Dinge nicht schneller bewegt, indem wir uns schneller bewegen. Wir erhöhen unsere Handlungsgeschwindigkeit nicht, indem wir uns abhetzen und viele Dinge gleichzeitig oder mit höherer Schlagzahl machen. Wir müssen lernen, dass das Erhöhen der Geschwindigkeit nichts zu tun hat mit härterem oder längerem Arbeiten. Das einzige, was wirklich schnell macht, ist Vertrauen. Wir können schneller werden, indem wir den Ball direkter spielen, indem wir das Silodenken unterbinden, indem wir die Abteilungswälle schleifen, indem wir den Kooperationsvorrang durchsetzen, indem wir Richtlinien entrümpeln, Monitoringsysteme reduzieren, Reportinginstrumente auf das Nötigste zurückschneiden, kurz: das Kontrollsystem zurückfahren. Das wird letztlich nur annäherungsweise möglich sein. Aber das Mehr oder Weniger wird den Unterschied im Wettbewerb machen – im Fussball wie im Unternehmen. Denn Vertrauen ist Geschwindigkeit.

«Jeden Monat frische Denküberraschungen! Eine gehaltvolle und elegant gestaltete Zeitschrift.»
Francis Cheneval, Professor für politische Philosophie,
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