«Wer innovativ ist, scheitert häufiger»

Das Gespräch nimmt sofort Fahrt auf. «Angst vor dem Scheitern als Unternehmer habe ich eigentlich keine, sonst wäre ich nicht Unternehmer geworden», sagt Daniel Bloch, Geschäftsführer und Verwaltungsratspräsident der nach seinem Grossvater benannten Schoggifabrik Camille Bloch. «Ich bin von einem Urvertrauen beseelt, dass ich das, was meine beiden Vorgänger schon gekonnt haben, ebenfalls kann.»

Daniel Bloch leitet den Familienbetrieb mit den bekannten Marken Ragusa und Torino in der dritten Generation. Von Grossvater Camille 1929 in Bern gegründet, hat Daniel Bloch vor mehr als 20 Jahren die unternehmerischen Geschicke von seinem Vater Rolf Bloch übernommen.

Sein Vater habe ihm einmal gesagt, man müsse kein Genie sein, um eine Firma zu führen. Was zunächst nicht wie ein überschwängliches Kompliment klinge, sei in Wahrheit eine befreiende Erkenntnis. Denn Unternehmer seien selten die visionären Übermenschen, wie sie medial gerne dargestellt würden. «Die meisten mit solchen Eigenschaften scheitern», ist der Schoggipatron überzeugt. Natürlich gebe es Ausnahmen. Aber man sollte sich nicht an den Ausnahmen messen, sondern an der Regel.

Kündigung als Wendepunkt

Dass er eines Tages Chef von Camille Bloch werden würde, war für Blochs Umfeld beinahe selbstverständlich – für ihn selbst jedoch lange nicht. Nach der Ausbildung zum Fürsprecher in Bern zog es ihn nicht direkt in die Abgeschiedenheit von Courtelary, einem Dorf in der Region Grand Chasseral und Heimat von Ragusa. Vielmehr ging er ins Ausland, nach New York und Paris, wo er auch einen MBA absolvierte.

Der 63-jährige Berner wollte nicht in die Firma eintreten, nur weil es die Logik der Biografie verlangte, sondern aus innerer Überzeugung. Doch genau diese Frage blieb lange offen, auch wegen anderer beruflicher Möglichkeiten. Die eigentliche Bewährungsprobe kam mit der Übergabe. Der Vater war weiterhin präsent und der Sohn sollte übernehmen – eine Konstellation, die in Familienunternehmen selten spannungsfrei verläuft. Bloss einen Plan zu erfüllen, den das Leben für ihn bereithält, erschien Daniel Bloch zu wenig. Er spürte gar eine innere Blockade. «Irgendetwas hemmte mich, und ich wusste nicht genau, was es war.» Seine radikale Antwort: die Kündigung.

Das war ein Affront gegenüber dem verärgerten Vater, aber auch ein Wirkungstreffer. Innerhalb von 24 Stunden wurde der Übergabeplan neu verhandelt und seinen Vorstellungen angepasst. Aus dem Projekt des Vaters wurde sein eigenes. Die Kündigung zog er zurück. «Das musste passieren», sagt Bloch heute. Man spreche gerne von einem «Handover», vom Übergeben – doch es brauche ebenso ein «Takeover», ein aktives Aneignen der Verantwortung. Diese Krise schuf ein neues Gleichgewicht. Und von diesem Moment an war sein Engagement für die Firma komplett – emotional wie intellektuell. «Und letztlich war auch mein Vater beruhigt zu sehen, dass ich nicht einfach eine Funktion seines Plans war.»

Wachsendes Misstrauen

Seine Rolle als Unternehmer sieht er in erster Linie als Ermöglicher. Mit anderen Menschen zusammen ein Ziel zu verfolgen sei sehr sinnstiftend. Bloch sieht sich als Teamplayer mit einer rebellischen Seite, die er, im Idealfall, in kreative Energie umsetze, wie er dem «Schweizer Monat» bei einer Tasse Kaffee sagt. Umgehend beschleicht den bescheidenen Mann ein spürbares Unbehagen über die soeben getätigte Selbstbeweihräucherung. Camille Bloch sei bei den Letzten gewesen, die sich ISO-zertifizieren liessen. «Ich war stolz darauf, dieses Zertifikat in den Neunzigern nicht zu haben. Denn es führt zu mehr Konformität, ich hingegen suche den Unterschied. Wir sind mit vielen Sachzwängen konfrontiert – Tendenz zunehmend –, das gefällt mir gar nicht», sagt Bloch.

Der wachsende Compliance-Aufwand belaste gerade kleinere Unternehmen und fresse Produktivitätsgewinne andernorts auf. Den Glauben an immer mehr Vorschriften empfinde er als Ausdruck von Misstrauen gegenüber der Wirtschaft. Eine Verlagerung ins Ausland komme dennoch nicht infrage. «Ein wesentlicher Teil unseres Erfolgs ist die Einfachheit.» Prozesse vereinfachen, Verantwortung klar zuordnen, Kontinuität bei den Mitarbeitern sichern – auch darin sieht er seine Aufgabe als Patron. Als kleinere Firma sei Camille Bloch zudem flexibler und schneller bereit, eine Idee anzupassen, als die grossen.

«Man hat die Tendenz, Erfolge rückblickend als einen genialen Plan darzustellen, der voll aufgegangen ist.» Dabei werde ausser Acht gelassen, dass auch das Glück eine entscheidende Rolle im Leben eines Unternehmers spiele. Dies müsse man bescheidenheitshalber festhalten. Den Anteil des Glücks am Erfolg zu quantifizieren sei schwierig. «Doch ein Wert von 50 Prozent ist sicher nicht übertrieben», sagt er nach kurzer Bedenkzeit.

Der Chef hat nicht immer recht

Wo er denn gescheitert sei, will ich von «Mr. Ragusa» wissen. Er muss nicht lange überlegen. Eine für ihn besonders lehrreiche Episode war eine internationale Expansionsstrategie, die ganz auf Swissness und die Kompetenz als Chocolatiers setzte und weniger auf die Produkte selbst. Dazu wurde eine Dachmarke mit dem schönen Claim «Chocolat Camille Bloch – mon chocolat suisse» gegründet. Doch der Erfolg liess auch nach kostspieligen fünf Jahren auf sich warten. Schlimmer noch: Auf dem Heimmarkt Schweiz litt die Stärke der Marken Ragusa und Torino.

Bloch hatte das Projekt vorangetrieben. Und er war es auch, der die Reissleine zog – zu seiner Verwunderung gegen grosse interne Widerstände. «Unser Fehler war, dass wir uns zu fest an neuen Konsumenten und zu wenig an den bestehenden ‹Ragusa-Fans› orientierten. Die Markenfans müssen immer im Mittelpunkt stehen, und nicht diejenigen, die man auch noch gerne hätte», weiss er heute. Und was hat er daraus gelernt? Entscheidend sei die Fähigkeit, das Scheitern einzugestehen – gegenüber anderen ebenso wie gegenüber sich selbst. Die Fähigkeit loszulassen sei eine wichtige Qualität eines Unternehmers.

Bloch weist mich auf eine Sonderform des Scheiterns hin, die sich auch in Erfolg niederschlagen kann. Immer dann nämlich, wenn im «Prozess der Idéation» aus einer schlechten Idee eine gute und aus einem vermeintlichen Fehlgriff eine richtige Entscheidung wird. So etwa, als Bloch auf der Suche nach einer prominenten Markenbotschafterin für Italien zunächst an Michelle Hunziker dachte, die Idee dann aber auf Anraten zugunsten einer starken Botschafterin für die Schweiz fallenliess. Dies wiederum ebnete den Weg für die langjährige Partnerschaft von Ragusa mit der Skifahrerin Lara Gut-Behrami. «Meine ursprüngliche Idee führte zu einem Gegenvorschlag und schliesslich zu einer goldrichtigen Entscheidung.»

Für Bloch ist das mehr als nur eine nette Anekdote: Es ist Ausdruck einer Unternehmenskultur, in der Widerspruch möglich und erwünscht ist. Ebenfalls zeige das Beispiel, dass der Chef nicht immer recht habe. Er habe es zwar nicht besonders gerne, wenn man ihm widerspreche, aber er lasse es gelten, meint er wohl nur halb im Scherz.

Stilles Kapital im Unternehmen

Bloch sieht Scheitern also nicht als reinen Gegenpol zum Erfolg. Vielmehr betont er, wie eng Scheitern und Innovation miteinander verbunden seien. «Wer innovativ sein will, scheitert automatisch häufiger», so der Patron. Das ist für ihn keine Tragödie, sondern eine logische Folge. So scheiterte Bloch auch mit seiner Idee einer zuckerreduzierten Ragusa-Variante mit höherem Haselnussanteil, denn der Schokoriegel erwies sich als brüchig und instabil. Doch auch hier entstand im Prozess eine neue Idee, nämlich mit Ragusa ummantelte Nüsse. Sie wurden zum Erfolg und erweitern die Ragusa-Familie. «Übrigens bin ich mit meiner eher technokratischen Namensidee ‹Ragusa 60 Prozent› zugunsten von ‹Ragusa So Nuts› ebenfalls gescheitert. Zum Glück», sagt Bloch amüsiert.

«Wer innovativ sein will, scheitert automatisch häufiger»

Zu einem Flop wurden hingegen die innovativen ‹So Nuts› mit Kaffee. Die Idee der essbaren Kaffeetabletten wurde von einem Start-up entwickelt und von Camille Bloch angepasst. «Ich wusste, wie schwierig es ist, die Gewohnheiten von Konsumenten zu verändern, und wollte es trotzdem probieren.» Je weiter man sich vom Markenkern entferne, desto riskanter werde es. «Wenn es läuft und man Erfolg hat, lernt man erstaunlich wenig», sagt Bloch. Das sei aber auch nicht weiter schlimm. Man könne den Erfolg ja auch nur geniessen und müsse nicht in jedem Moment seiner Existenz etwas lernen.

Demgegenüber zwingen einen Fehler zur Auseinandersetzung mit sich selbst. Vorausgesetzt, man ist bereit, Fehler als solche zu erkennen. «Zu realisieren, dass man selbst Teil des Problems ist, ist eine hohe Kunst. Als Anwalt habe ich zudem eine gewisse Tendenz, andere für Fehler verantwortlich zu machen», sagt er mit einem Augenzwinkern. Wichtig ist Bloch auch: Das gesammelte Wissen aus all den gescheiterten Versuchen bleibt als eine Art stilles Kapital im Unternehmen erhalten. «Neugierde und Wissensbereitschaft sind für mich wichtiger als die Frage, ob jemand einen Fehler macht oder wer mit einer Idee scheitert», sagt Bloch.

«Zu realisieren, dass man selbst Teil des Problems ist, ist eine hohe Kunst.»

Marktnische in Israel

In seinen bald 30 Jahren an der Spitze von Camille Bloch blieben ihm auch existenziell bedrohliche Situationen nicht erspart. Dazu zählt er nicht etwa die US-Zölle, die auf lediglich 3 Prozent des Umsatzes Anwendung fänden. «Ich habe lauter geschrien, als es mir wehtat», sagt er in Anspielung an seine (ebenfalls gescheiterte) politische Charmeoffensive zur Wiedereinführung des «Schoggigesetzes».

Einen «kritischen Moment» hingegen erlebte der Patron wegen der geradezu explodierenden Kakaopreise. Ausgehend von 2000 US-Dollar pro Tonne anfangs 2023, stiegen die Preise bis Ende 2024 auf einen Höchststand von 12 000 Dollar pro Tonne. Für Camille Bloch hiess das: Der Preis von Kakaobutter kletterte von 5 auf 40 Franken pro Kilo. «Ich wusste wirklich nicht, wie wir das finanzieren sollten.» Signifikante Preiserhöhungen waren notwendig – in einem preissensitiven Markt immer eine heikle Angelegenheit. Doch jedes Worst-Case-Szenario lasse sich nicht absichern. «Man darf nicht Selbstmord begehen aus Angst vor dem Tod.» Da ist es also wieder: das Urvertrauen. Mittlerweile haben sich die Preise wieder beruhigt.

Eine Nische der besonderen Art hat Camille Bloch mit seinen Koscherprodukten gefunden, die insbesondere in den USA und Israel gut laufen. Auch am Flughafen Ben Gurion in Tel Aviv ist man durch einen Zufall stark vertreten. Den dortigen Einkäufer habe man erst mehrfach abgewiesen, denn normalerweise liefert Camille Bloch nur an Importeure und nicht an einzelne Verkaufsstellen. «Wir waren anfangs sehr defensiv, überheblich gar», sagt Bloch heute leicht reuig. «Erst als er mir bei seinem dritten Besuch sagte, seine Frau sei Ragusa-Fan, habe ich eingelenkt.» Die Erwartungen lagen bei einem Jahresumsatz von 50 000 Franken. Er hat allerdings schon im ersten Jahr für über eine halbe Million verkauft und bald darauf die Millionengrenze erreicht. Heute ist der Duty Free Ben Gurion der weltweit wichtigste einzelne Verkaufsstandort.

«Oft sind die besten Dinge diejenigen, die man nicht macht»

Der chinesische Markt hat für Camille Bloch zurzeit keine Priorität. Man sei bewusst nicht nach China gerannt wie viele andere. Die Schokoladenkultur sei dort noch zu wenig weit gediehen. Typischerweise käme man erst später in einen solchen Markt. Und dann berichtet Bloch noch von einem hochtrabenden Projekt mit chinesischen Interessenten – es ging um die Produktion von Likörschoggi mit dem chinesischen Schnaps Moutai. Das Marktpotenzial: gigantisch. Die Risiken: ebenso. Doch man habe sich nicht blenden lassen und darauf verzichtet. «Oft sind die besten Dinge diejenigen, die man nicht macht», sagt Bloch.