Die Zerschlagung der digitalen Giganten wäre ein Fehler – es gibt einen klügeren Weg

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In der Fabel «Hans und die Bohnenranke» tauscht Hans seine Kuh gegen ein paar Zauberbohnen, die über Nacht zu einer gigantischen Ranke heranwachsen. Hans klettert hinauf. Er erklimmt die Ranke, trifft auf einen gefährlichen Riesen, stiehlt dessen goldene Gans, wird reich – und lebt glücklich bis ans Ende seiner Tage.

Furcht vor den Riesen kennen nicht nur Kinder aus ihren Märchen. Seit jeher richten sich auch staatliche Regulierungsbemühungen gegen Monopole und übermächtige Konzerne, die Marktmacht in politischen Einfluss und überhöhte Profite verwandeln. In den Vereinigten Staaten setzte der Sherman Act von 1890 früh Leitplanken: Übermässige Marktanteile, Preisabsprachen und andere Wettbewerbsbeschränkungen galten als Rechtsverstösse – geahndet mit Bussen oder, im Extremfall, mit der Zerschlagung von Unternehmen. In Europa war das ordnungspolitische Denken grundsätzlicher angelegt. Es ging weniger um punktuelle Eingriffe als um die Gestaltung des Marktes selbst. Prägend wirkte dabei der deutsche Ordoliberalismus um Walter Eucken und Franz Böhm. Wettbewerb galt nicht als Selbstläufer, sondern als politische Aufgabe: Er musste durch klare Regeln ermöglicht und gegen Machtkonzentration verteidigt werden.

Dieser Unterschied der Perspektiven ist fundamental. Während das amerikanische Kartellrecht auf linke Progressive zurückgeht, die wirtschaftliche Macht korrigieren wollten, wurde Wettbewerbspolitik in Europa als genuin liberales Projekt verstanden. Besonders in Deutschland hatte der Staat in den 1930er-Jahren die vollständige Kartellierung der Wirtschaft offen angestrebt. Die Hinwendung zu offenen Märkten nach dem Krieg war daher kein technokratisches Reformprojekt, sondern ein politischer Gegenentwurf. Wettbewerb sollte die Marktmacht der «Riesen» begrenzen – nicht durch dauernde Eingriffe, sondern durch eine Ordnung, die Machtkonzentration gar nicht erst entstehen lässt. Aus ordoliberaler Sicht entsteht Wettbewerb nicht von selbst. Märkte schaffen keine Ordnung, sie benötigen eine.

Gleichwohl teilte man diesseits wie jenseits des Atlantiks eine zentrale Überzeugung: Das Fehlverhalten von grossen Unternehmen lässt sich am wirksamsten durch den Wettbewerb disziplinieren – nicht durch staatliches Mikromanagement von Preisen. Das gemeinsame Leitbild lautete «Structure, Conduct, Performance». Eine wettbewerbliche Marktstruktur prägt das Verhalten der Unternehmen und bestimmt ihre Leistung. Wo Konkurrenz herrscht, steigen Gewinne nicht durch höhere Preise, sondern durch Effizienz und Qualität. Davon profitieren die Konsumenten ebenso wie die Arbeitnehmer.

Den Auftakt der europäischen Wettbewerbspolitik markierte 1957 das deutsche Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen. Im selben Jahr schuf der Römische Vertrag erstmals die Grundlage für ein gemeinsames Vorgehen der Staaten gegen Kartelle, geheime Absprachen und den Missbrauch marktbeherrschender Stellungen. Diese Regeln galten supranational und banden Unternehmen unabhängig von ihrer Herkunft. Damit legten sie den Grundstein für eine Praxis, die bis heute fortwirkt: die Anwendung europäischen Wettbewerbsrechts auch auf amerikanische Konzerne.

Nutzen wächst mit der Grösse

Die Plattformökonomie stellt die zentralen Prämissen der klassischen Wettbewerbspolitik in Frage. Denn bei den digitalen Plattformen handelt es sich nicht einfach um zu gross gewordene Unternehmen. Sie wirken als Vermittlungsinstitutionen: Sie stiften Verbindungen, koordinieren Märkte und monetarisieren Netzwerkeffekte. Ihr gesellschaftlicher Nutzen wächst gerade mit ihrer Grösse. Wer mit solchen Akteuren umgeht, als wären sie klassische Industrieunternehmen, verkennt sowohl die Quelle ihrer Marktmacht als auch die Instrumente, mit denen sie sinnvoll begrenzt werden kann. Hält man dennoch an der Idee fest, die digitalen Riesen zerschlagen zu müssen, droht ein klassischer Fehlschluss: Man zerstört am Ende genau das, was ihren Wert ausmacht – die Fähigkeit, goldene Eier zu legen.

Historisch waren Transaktionen stets an Orte gebunden. Austausch vollzieht sich nicht im luftleeren Raum, sondern benötigt einen Schauplatz, an dem Menschen einander begegnen. Lange war dieser Ort physisch: die Agora, die Messe, der Souk, später das Einkaufszentrum. Die erste grosse virtuelle Plattform war der Versandkatalog von Sears. Er verkaufte weniger Waren als Sichtbarkeit – vergleichbar mit den «Ständen» eines Souks oder einer Mall, hier in Form von Seitenplatz, auf dem Anbieter ihre Produkte präsentieren, beschreiben und bepreisen konnten. Der konzeptionell entscheidende Unterschied zwischen dem Sears-Katalog und Amazon liegt daher nicht im Prinzip, sondern im Medium, das diesen Marktplatz schafft, und in der Geschwindigkeit, mit der Kunden suchen, kaufen und Waren erhalten.

Solche «Orte» werden heute Plattformen genannt, weil sie Kooperation ermöglichen und tragen. Ihr Geschäftsmodell besteht darin, Transaktionskosten entlang dreier zentraler Dimensionen zu senken: erstens die Triangulation, also das Auffinden eines handelswilligen Partners, zweitens der Transfer, die Abwicklung von Zahlung und Lieferung, und drittens das Vertrauen, die Gewährleistung, dass keine Seite die andere ausnutzt.

Plattformen existieren, weil sie alle drei Dimensionen gleichzeitig reduzieren – oft nahtlos gebündelt mit dem eigentlichen Gut. Ein Fahrer und ein Fahrgast oder ein Gastgeber und ein Gast könnten prinzipiell auch ohne Plattform miteinander handeln. Uber erleichtert jedoch das Finden eines Fahrers, die Preisfindung, die Bezahlung, die Absicherung der Fahrt und schafft Vertrauen in das Ergebnis. Airbnb wiederum hilft, einen Gastgeber zu finden, den Preis festzulegen, Zahlung und Kaution zu regeln und auf die Sicherheit des Aufenthalts zu vertrauen.

Kapazitäten vermarkten statt brachliegen lassen

In der Ökonomie spricht man von Netzwerkvorteilen: Käufer und Verkäufer finden sich leichter, wenn sie am selben «Ort» suchen. Auch Vertrauen skaliert. Bewertungssysteme entfalten ihre Wirkung umso stärker, je weniger fragmentiert der Markt ist – und je mehr sich die Nutzer auf eine gemeinsame Plattform konzentrieren.

Aus evolutionärer Sicht streben Plattformen nach Grösse – und ihre Nutzer ebenso. Denn genau darin liegt ihr Nutzen. Eine Plattform mit mehr Anbietern, mehr Nachfragern und mehr Bewertungen ist in allen drei Dimensionen der Transaktionskosten überlegen. Der Markteintritt konkurrierender Plattformen ist daher nicht primär deshalb schwierig, weil etablierte Anbieter sich missbräuchlich verhalten, sondern weil erfolgreiche Platzhirsche ihre Kernleistung – das Matching – schneller, verlässlicher und zu deutlich geringeren Kosten erbringen. Ausgerechnet jene Eigenschaften, die das Kartellrecht zu disziplinieren sucht, sind es, die die goldenen Eier hervorbringen.

Ökonomen haben für diese goldenen Eier einen Begriff: Kommodifizierung. Plattformen machen dabei zwei Arten von Gütern marktfähig. Erstens Dinge, die ich besitze, aber nicht nutze und deshalb verkaufen will. Zweitens Dinge, die ich ebenfalls besitze, jedoch nur zeitweise verwende – und die sich deshalb teilen lassen.

Zu den Verkaufsplattformen zählen Ricardo, Amazon oder Digitec Galaxus; zu den Teilungsplattformen Airbnb und Blablacar. In beiden Fällen verwandeln Eigentümer Güter, die zuvor nur sporadisch genutzt wurden und ansonsten unproduktiv lagerten, in laufende Einnahmequellen. Indem ungenutzte oder überschüssige Kapazitäten zu handelbaren Gütern werden, setzen Plattformen eine Welle der wirtschaftlichen Aktivität frei – und drücken die Preise zahlreicher Dienstleistungen spürbar.

Freiwilliger Tausch stellt beide Seiten besser. Was früher an hohen Transaktionskosten scheiterte, ist heute nicht nur möglich, sondern alltäglich. Die Vorteile liegen auf der Hand: Wir besitzen ausreichend Dinge, nutzen sie jedoch ineffizient. Digitale Plattformen erhöhen die Verfügbarkeit, senken die Kosten drastisch und reduzieren den Bedarf an Lagerung und Entsorgung zahlreicher Produkte. Diese Effizienz hat wohlgemerkt ihren Preis. Die entstehenden Probleme sind real und lassen sich zwei Kategorien zuordnen. Sie müssen benannt und wo möglich entschärft werden, wenn die Plattformrevolution dauerhaft Bestand haben soll.

Das erste Problem liegt in den Anpassungseffekten einer explosionsartig wachsenden Zahl möglicher Transaktionen. Sie treten auf mehreren Ebenen zutage: In Touristenstädten klettern die Mieten, langfristiger Wohnraum wird verdrängt; etablierte Anbieter geraten unter Preisdruck; Arbeitnehmer sehen sich härterem Wettbewerb und volatileren Einkommen ausgesetzt. Diese Verlierer sind überschaubar, klar identifizierbar und politisch leicht zu mobilisieren. Die Gewinner hingegen bleiben diffus. Oft erkennen sie ihren eigenen Vorteil nicht einmal – zumal dann nicht, wenn Plattformen vorsorglich reguliert oder eingeschränkt werden und der Nutzen gar nicht erst sichtbar wird. Der politische Reflex folgt diesem Ungleichgewicht: Reguliert werden Symptome, nicht Ursachen. Zonenvorschriften, Plattformverbote oder Preisdeckel sollen Ordnung schaffen, zementieren jedoch häufig genau jene Ineffizienzen, die sie angeblich beseitigen wollen.

Das zweite Problem ist nicht temporär, sondern strukturell. Erfolgreiche Plattformen wachsen zu Giganten – und Giganten kontrollieren den Zugang zu Märkten. Sie setzen Regeln, schlichten Streitfälle, verhängen Sanktionen und schöpfen Renten ab. Kurz: Sie agieren als private Regierungen. Die Public-Choice-Theorie warnt seit Langem vor dieser Konstellation. Konzentrierte Macht – ob staatlich oder privat – wird tendenziell im Interesse jener genutzt, die sie ausüben. Plattformen stehen nur begrenzt unter Wettbewerbsdruck. Gleichzeitig versagt die politische Aufsicht oft an regulatorischer Vereinnahmung, Informationsasymmetrien und zersplitterten Zuständigkeiten.

Auch Kartellbehörden sind nicht frei von Anreizproblemen. Bürokratisches Wachstum, politische Symbolpolitik und Ex-post-Eingriffe dominieren – häufig orientiert an sichtbarer Grösse statt an unsichtbaren Wohlfahrtsgewinnen. Die Zerschlagung von grossen Plattformen behebt dieses Defizit nicht. Im Gegenteil: Fragmentierung unterminiert Triangulation, Transfer und Vertrauen, während das institutionelle Vakuum bestehen bleibt, das Machtmissbrauch überhaupt erst ermöglicht hat.

Verfassungsähnliche Schranken

Die wohl vielversprechendste Lösung – und die grosse Leerstelle in den meisten kartellrechtlichen Debatten – liegt darin, Plattformen als unvermeidliche Giganten anzuerkennen und sie verfassungsähnlichen Schranken zu unterwerfen, statt Wettbewerb mit regulatorischen Kunstgriffen zu imitieren.

Dieser Ansatz verschiebt den Fokus weg von der Frage, wie viele Plattformen es gibt, hin zu der entscheidenden Frage, wie Plattformmacht ausgeübt wird. Verfassungsähnliche Schranken könnten unter anderem umfassen:

• Verfahrensrechte für Nutzer und Anbieter – etwa Transparenz, Ankündigungspflichten und wirksame Rechtsmittel. Bereits die Klarheit darüber, wohin Daten fliessen und zu welchem Zweck sie genutzt werden, wäre ein Fortschritt. Selbst ein bewusst umständlicher Opt-out-Prozess würde Entscheidungen sichtbar machen und die Nutzer stärker in die Verantwortung holen.
• Datenportabilität und Eigentum an Reputation, sodass ein Ausstieg möglich ist, ohne mühsam aufgebautes Vertrauenskapital zu verlieren. Heute kann jemand auf Airbnb oder eBay eine tadellose Reputation besitzen – und muss auf einer neuen Plattform dennoch bei null anfangen. Übertragbare Reputation würde den Markteintritt drastisch erleichtern. Der Preis dafür wäre Symmetrie: Eine schlechte Reputation zöge ebenfalls mit, so wie es in Dörfern und Städten über Jahrtausende selbstverständlich war.
• Beschränkungen der Selbstbevorzugung, indem die Rolle der Plattform als Marktorganisator von jener als Wettbewerber getrennt wird. Das ist ausserordentlich anspruchsvoll, weil die Verknüpfung mit eigenen Diensten häufig den Kern des Plattformvorteils bildet. Doch schon eine konsequente Kennzeichnung von Wechseln zwischen plattformeigenen Diensten könnte Transparenz schaffen – und Wettbewerbern den Einstieg erleichtern.
• Stabile und vorhersehbare Regeln, die willkürliche oder rückwirkende Eingriffe ausschliessen. Nutzungsbedingungen werden kaum gelesen, weil sie faktisch unlesbar sind; Ankündigungen von Regeländerungen sind wenig wirksamer, weil sie im Strom der Aufmerksamkeit untergehen. Umso wichtiger sind zwei einfache Prinzipien: Neue Regeln dürfen nur für künftiges Verhalten gelten – ab einem klar kommunizierten Stichtag. Und Sanktionen müssen sich strikt an jene Regeln halten, die zum Zeitpunkt des beanstandeten Verhaltens galten.

Diese Massnahmen setzen nicht voraus, dass Regulierer die Marktstruktur besser verstehen als der Markt selbst. Ihr Ziel ist bescheidener – und zugleich zentraler: Sie begrenzen opportunistisches Verhalten. Genau darin liegt das Kernproblem, vor dem die Public-Choice-Theorie seit jeher warnt.

Begrenzung der Macht – nicht der Grösse

Plattformen sind gross, weil sie Triangulation, Transfer und Vertrauen im grossen Massstab organisieren. Ihre Dominanz ist kein Zufall und nur selten das Resultat ausschliessender Praktiken. Ein Kartellrecht, das für eine andere ökonomische Epoche entwickelt wurde, greift ins Leere, wenn es auf Vermittlungsinstitutionen angewendet wird, deren Effizienz gerade von Konzentration lebt.

Aus der Perspektive der Public-Choice-Theorie liegt das eigentliche Problem nicht in Monopolpreisen, sondern in unkontrollierter Macht. Die angemessene Antwort ist daher nicht künstlich simulierter Wettbewerb, sondern verfassungsartige Begrenzung. Es braucht Regeln, die die transaktionskostensenkenden Vorteile von Plattformen sichern – und zugleich ihre Möglichkeit begrenzen, konzentrierte Macht zu missbrauchen.

In der Originalfassung von «Jack and the Beanstalk» (Hans und die Bohnenranke) aus dem Jahr 1807 war die Lage eindeutig – und die Lösung brutal simpel: «In diesem Augenblick begann der Riese herabzusteigen; doch Hans schlug mit seinem Beil die Bohnenranke dicht am Boden ab. Der Riese stürzte in den Garten – und der Fall tötete ihn.»

Heute ist die Lage komplizierter. Die Plattform-Bohnenranke ist gewachsen – und sie wird weiterwachsen. Sie lässt sich nicht einfach fällen. Die Riesen selbst sind längst zur Quelle der goldenen Eier geworden, die wir brauchen, um den materiellen und energetischen Fussabdruck einer konsum- statt teilungsgetriebenen Wirtschaft zu verkleinern. Statt ihre Grösse zu bekämpfen, sollten wir ihren Handlungsspielraum begrenzen. So lernen wir, mit den Riesen zu leben – und ihre enorme Kraft für uns zu nutzen.