Wir können nicht über die Köpfe der Frauen hinweg entscheiden, was sie wollen sollen

Weibliche Führungskräfte in den Geschäftsleitungen der 100 grössten Schweizer Arbeitgeber bleiben im Schnitt nur 3 Jahre im Amt, wohingegen ihre männlichen Kollegen eine durchschnittliche Verweildauer von 7 Jahren aufweisen. Was ist der Grund für diesen «Gender Tenure Gap»?
In unseren Untersuchungen haben wir festgestellt: Die Diskrepanz ist eine Folge des kleineren Pools an karriereorientierten Frauen im Vergleich zu karriereorientierten Männern und eine unbeabsichtigte Nebenwirkung der Frauenquote. Beides zusammen hat bewirkt, dass Top-Frauen häufiger als Männer von anderen Unternehmen abgeworben werden. Ihre durchschnittliche Verweildauer in Führungspositionen sinkt dadurch – zum Nachteil der Unternehmen und vor allem der Entwicklungsmöglichkeiten der Frauen.

«Die Quote führt zwar dazu, dass Frauen extern häufiger auf Geschäftsleitungspositionen berufen werden, aber nicht dazu, dass sie auch intern schneller aufsteigen.»

Die Analyse der Ursachen dieses Phänomens liefert ein weiteres überraschendes Ergebnis: Die Quote führt zwar dazu, dass Frauen extern häufiger auf Geschäftsleitungspositionen berufen werden, aber nicht dazu, dass sie auch intern schneller aufsteigen. Dafür gibt es mehrere Gründe: Zweifellos stehen Frauen an der Spitze stärker unter Beobachtung und werden strenger beurteilt als Männer. Darüber hinaus sind Frauen, insbesondere wenn sie extern rekrutiert sind und eine kürzere Verweildauer haben, meist schlechter in betriebliche Netzwerke eingebunden. Aber diese Nachteile werden durch die Quote auf mehrfache Weise verstärkt.
Erstens fühlen sich viele Männer diskriminiert und schauen deshalb mit Argusaugen auf ihre Konkurrentinnen. Zweitens haben Frauen – weil wegen der Quote dringend gesucht – in Top-Positionen im Durchschnitt eine geringere Arbeitsmarkterfahrung als die Männer. Aus dem gleichen Grund verfügen Frauen drittens im Schnitt auch über geringere Führungserfahrung, weil sie wegen ihrer kürzeren Verweildauer weniger abgeschlossene Projekte vorweisen können. Und viertens bewirkt die Quote, dass Frauen nicht immer optimal zu ihrer Position passen und darüber hinaus weniger Profit-and-Loss-Erfahrungen haben. Diese Faktoren erschweren zusätzlich ihre Verankerung im Unternehmen, was wiederum den Anreiz zum Wechsel erhöht. Dieser geht häufig auch noch mit einer besseren Bezahlung einher und verstärkt so die externe Rekrutierung und die kürzere Verweildauer.

Unterschiede der Präferenzen nehmen zu
Insgesamt werden die beabsichtigten Ziele der Quote verfehlt, nämlich:

– Beseitigung der Gläsernen Decke,
– Modifizierung von Geschlechterrollen,
– wirtschaftliche Vorteile für die Unternehmen,
– Erhöhung der Reputation der Unternehmen,
– Vergrösserung des Talent-Pools

Der Abbau der Gläsernen Decke war zumindest bei der externen Rekrutierung erfolgreich. Hier hat sich die Gläserne Decke zu einem Gläsernen Lift für Top- Frauen entwickelt. Die Leaky Pipeline – das überproportionale Ausscheiden von Frauen auf höheren Karrierestufen – hat sich leicht abgeschwächt, vor allem auf der Ebene der Geschäftsleitungen. Auf den vor- und nachgelagerten Führungsstufen ohne Quote zeigt sich dieser Effekt allerdings kaum. Beim internen Aufstieg gibt es keinen positiven Effekt: Die Quote hat Beförderungen von Frauen intern nicht beschleunigt.

«Die meisten Frauen wollen weder Baggerführerin noch CEO werden, obwohl sie sich das zutrauen.»

Hat die Quote dazu beigetragen, traditionelle Geschlechterrollen zu modifizieren? Tragen mehr Frauen in Führungspositionen durch ihre erhöhte Sichtbarkeit dazu bei, weibliche Stereotype zu verändern und die Leaky Pipeline zu verringern? Weder unsere Daten noch die bisherige empirische Literatur liefern überzeugende Hinweise auf nennenswerte Veränderungen. Zwar nähern sich in westlichen Wohlstandsländern Geschlechterstereotype in einigen Dimensionen an, etwa bei der Kompetenzwahrnehmung, wo Frauen inzwischen leicht im Vorteil sind. In anderen Bereichen, wie zum Beispiel Altruismus, haben sich die geschlechtstypischen Unterschiede in der Wahrnehmung jedoch verstärkt.
Vergleichende Studien zeigen, dass Unterschiede in zahlreichen Präferenzen sogar grösser werden, je höher die Geschlechtergleichheit ist. Die Nobelpreisträgerin Claudia Goldin und die prominente Gender-Forscherin Alice Eagly verweisen zudem darauf, dass viele gut ausgebildete Frauen in den USA nach dem Prinzip «equal but different» leben: Sie halten formale Gleichberechtigung für selbstverständlich, stellen aber ihre Karriereambitionen hinter die ihres Partners. In Ländern mit hoher Gleichberechtigung bleiben traditionelle Rollen also erstaunlich stabil – trotz höherer Bildungsabschlüsse der Frauen. Diese Entwicklung wird im Rahmen des Gender Equality Paradox diskutiert. Was zählt: Frauen in unserer Wohlstandsgesellschaft leben heute weitgehend so, wie sie es wünschen – sie wollen Gleichberechtigung, nicht Gleichstellung. Ihre Lebenszufriedenheit ist im Durchschnitt mindesten so hoch wie die der Männer, obwohl sie weniger Karriere machen und weniger verdienen. Die meisten wollen weder Baggerführerin noch CEO werden, obwohl sie sich das zutrauen. Ob dies kulturelle, biologische oder soziale Ursachen hat, bleibt offen – entscheidend ist, dass die Präferenzen von Frauen respektiert und sie nicht von im Namen vermeintlich progressiver Ziele bevormundet werden.
Bezüglich der wirtschaftlichen Vorteile der Quote für die Unternehmen wird ins Feld geführt, dass Diversität Innovation und Kreativität fördere. Im Gegensatz zum vorangegangenen Argument wird hierbei betont, dass Unterschiede zwischen Männern und Frauen in Bezug auf Perspektiven, Persönlichkeitseigenschaften und Wissen produktiv sein können. Die empirischen Befunde zum Business Case für Diversität sind jedoch nicht überzeugend. Das überrascht kaum, da Männer und Frauen in Top-Positionen sich hinsichtlich Eigenschaften und Kompetenzen wenig unterscheiden. Es gibt daher wenig Hinweise, dass Diversität auf der Top-Ebene unmittelbar zu besseren wirtschaftlichen Ergebnissen führt. Mittelbar können jedoch Reputationsvorteile entstehen. Unternehmen mit hohem Frauenanteil wirken attraktiver auf jüngere Bewerberinnen und Bewerber. Viele Kundinnen und Kunden bevorzugen Produkte von Unternehmen, die ihren Werten entsprechen. Dieser Effekt scheint jedoch mit dem Abflauen des woken Zeitgeists abzunehmen.
Schliesslich sollte die Quote den Talent-Pool erweitern, aus dem Führungskräfte rekrutiert werden. Frauen stellen die Hälfte der Bevölkerung dar und haben hohe Bildungs- und berufliche Aspirationen. Jedoch haben sie im Durchschnitt – anders als Männer und Frauen an der Spitze – geringere Führungsambitionen. Ursachen sind Persönlichkeitsunterschiede, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder dass erfolgreiche Frauen um ihre Partnerschaft fürchten, wenn der Partner sich unterlegen fühlt.
Wenn Frauen also generell weniger karriereorientiert sind als Männer und dies in wohlhabenden Ländern so bleibt, lässt sich der Pool potenzieller weiblicher Führungskräfte nicht leicht vergrössern. Unternehmen reagieren darauf, indem sie vermehrt weibliche Führungskräfte im Ausland rekrutieren. Diese sind in Übereinstimmung mit dem Gender Equality Paradox meist karriereorientierter als die Frauen in Wohlstandsnationen. Das gilt nach Auskunft der Executive Searcher besonders für die Schweizerinnen. Zusätzlich wirkt eine Vorselektion: Wer sich für eine Führungsposition im Ausland entscheidet, bringt in aller Regel ausgeprägte Führungsaspirationen mit. Die ausländischen Frauen bleiben jedoch oft nur für begrenzte Mandate. Dadurch senken sie die durchschnittliche Verweildauer von Frauen in Spitzenpositionen.
Der Anteil karrierezentrierter Frauen ist deutlich geringer als jener der Männer. Dies ist der Hauptgrund für die Leaky Pipeline. Der Pool an karriereorientierten Frauen ist zu gering, gemessen an der durch die Quote verstärkten Nachfrage. Dadurch bewirkt die Quote eine umgekehrte Diskriminierung der Männer und kann männliches Talentpotenzial ungenutzt lassen.

«Die Quote war ein notwendiger erster Schritt, um Diskriminierung auszugleichen.»

Unbeabsichtigte Nebenwirkungen
Die Quote war ein notwendiger erster Schritt, um Diskriminierung auszugleichen. Sie hat eine Schieflage ins Bewusstsein gebracht und verkrustete Netzwerke aufgebrochen. Heute gibt es deutlich mehr Frauen in den Schweizer Geschäftsleitungen als vor zwanzig Jahren, allerdings mit unbeabsichtigten Nebenwirkungen: Die Quote erreichte oft keine nachhaltige Integration von Frauen in Unternehmen. Das zeigt sich am stärksten in der kürzeren Verweildauer der Top-Managerinnen. Statt eines organischen Wachstums, orientiert an der Nachfrage der Unternehmen und dem Angebot der Frauen auf dem Arbeitsmarkt, mussten fixe Zielwerte erfüllt werden. Die Unternehmen haben diese zum grossen Teil erreicht. Doch sobald sich der Zeitgeist wendete, wurden in vielen Unternehmen die Förderprogramme zurückgefahren. Dies ist ein Hinweis darauf, dass Frauenförderung oft als Pflichtübung wahrgenommen wurde.
Der erste Schritt scheint deshalb auch der letzte geblieben zu sein. Während einige Unternehmen die Quote übererfüllt haben, stagniert die Entwicklung insgesamt auf dem gesetzlich festgelegten Niveau. Offensichtlich hat sich die intendierte Vorbildfunktion weiblicher Führungskräfte nur begrenzt eingestellt. Unsere Befunde zeigen: Die Quote dient heute weder den Unternehmen noch den Top-Frauen, sie schadet eher. Massnahmen, die mehr Nachteile als Vorteile erzeugen, sollten gestoppt werden. Das trifft auch auf die Quote zu, obwohl dies im derzeitigen politischen Umfeld wenig wahrscheinlich ist. Was kann man stattdessen tun?
In der Schweiz eröffnet die Comply-or-explain-Klausel einen pragmatischen Weg. Unternehmen, welche die Quote nicht erfüllen, müssen dies begründen. Unsere Befunde können dabei eine Hilfe sein. Allerdings sollten wir uns vor der aktuellen Anti-Woke-Welle hüten und Beifall von der falschen Seite zurückweisen, um einen Rückfall in die Zeiten der Vorurteile gegenüber ambitionierten Frauen zu verhindern. Das lässt sich am besten mithilfe von Executive Searchern erreichen, denen hierbei eine zentrale Verantwortung zukommt. Ihre präzisen Kenntnisse der Stellenanforderungen einerseits und der passgenauen Profile der Kandidatinnen andererseits können sicherstellen, dass alle geeigneten weiblichen Top-Talente identifiziert werden und – zumindest bei den Jobbesetzungen – Diskriminierung verhindert wird.
Frauen haben in der formalen Bildung enorme Fortschritte erzielt und die Männer überholt. Ihre beruflichen Aspirationen sind hoch. Wir würden begrüssen, dass sich auch ihre Führungsaspirationen ähnlich entwickeln und sich die Leaky Pipeline schliesst. Leider sprechen unsere aktuellen Befunde nicht dafür. Wir können jedoch nicht über die Köpfe der Frauen hinweg entscheiden, was sie wollen sollen. Wir können aber die Frauen darüber informieren, wie sie ihre hohe Ausbildung und ihre Fähigkeiten besser in beruflichen Erfolg umsetzen, materielle Abhängigkeit vermeiden und ihre Lebenspläne verwirklichen können.

Dieser Beitrag basiert auf dem neuen Buch «Bumerang Frauenquote: Für Gleichberechtigung statt Gleichstellung» (NZZ Libro, 2026).