«Zum Glück bin ich von Natur aus ziemlich robust»

Als die Finanzkrise 2007 losbricht, agiert er inmitten eines perfekten Sturms. Jede Äusserung sorgt für Reaktionen an den Märkten und in der Öffentlichkeit. Der innere Zensor hat heute weniger Arbeit. Josef Ackermann über Ehrlichkeit trotz allem, Adrenalinquellen und Lichtschalter in fremden Hotels.

«Zum Glück bin ich von Natur aus ziemlich robust»
Josef Ackermann, photographiert von Suzanne Schwiertz.

Herr Ackermann, jeder hat eine Meinung zu Fussball. Und jeder hat eine Meinung zu Josef Ackermann. Egal, wohin Sie gehen, ein Bild von Ihnen ist immer schon da. Wie gehen Sie damit um?

Wer über viele Jahre ein Grossunternehmen führt, das im Namen auch noch auf das eigene Land verweist, wird zwangsläufig zu einer öffentlichen Person. Als ich seinerzeit Chef der Deutschen Bank wurde, sagte mir Karl-Otto Pöhl, der ehemalige Präsident der Deutschen Bundesbank: «Von nun an sind Sie zwei Personen. Sie sind der Mensch, den Ihre Familie und Freunde kennen. Und Sie sind ein Symbol für das Unternehmen.» Darauf habe ich mich eingestellt – auch wenn die ständige Beobachtung durch die Öffentlichkeit und die Medien nicht immer angenehm war. Aber sie ist Teil des Jobs. Das muss jeder wissen, der eine solche Position anstrebt.

Konnten Sie die beiden Personen wirklich immer sauber trennen? Sie wurden ja in den Medien tagtäglich mit Ihrem Konterfei und polemischen Schlagzeilen konfrontiert…

Also ganz so schlimm war es nicht. Ich kann mich über die Medien insgesamt nicht beklagen. Sie haben mich überwiegend fair begleitet…

…das klingt jetzt aber sehr nett.

Nein, so ist es. Anders wäre auch kaum zu erklären, dass bei meinem Ausscheiden aus den Diensten der Deutschen Bank nicht einmal 20 Prozent der Deutschen ein negatives Bild von mir hatten. Mein damaliger Kommunikationschef, Stefan Baron, meinte, das komme – zumal nach der Finanzkrise – für einen Banker fast schon einer Liebeserklärung gleich.

Stefan Baron beschreibt in seinem Buch «Späte Reue» über die letzten fünf Jahre von Ihnen an der Spitze der Deutschen Bank, wie deutsche Zeitungen Kampagnen gegen Ihren Arbeitgeber fuhren. Waren Sie letztlich eher ein Getriebener, der auf fremdbestimmte Thesen reagieren musste, als Herr über Ihr unternehmerisches Schicksal?

Nein. Man darf die Wirkung von Medien auch nicht überschätzen. Aber man tut in jedem Falle gut daran, sie aufmerksam zur Kenntnis zu nehmen.

Wie meinen Sie das?

Man muss bereit sein, von ihnen zu lernen und besser mit seinen Stakeholdern zu kommunizieren. Das heisst aber noch lange nicht, dass man sich von ihnen treiben lässt.

Die Medien wären demnach Generatoren von Feedbacks, die es Ihnen gestatten, Ihre eigenen Ideen klarer zu fassen und zu kommunizieren – ist das eine rückblickende Beschönigung oder vermochten Sie den Medien diese Seite immer schon abzugewinnen?

Das sah ich immer so. Im Idealfall machen Medien auf Schwachpunkte aufmerksam, die man selbst übersehen hat. Allerdings braucht es hierfür gründliche Recherche, eine ernsthafte Auseinandersetzung mit der Sache und ein unvoreingenommenes Urteil.
Die prekäre Finanzlage vieler, auch renommierter Printmedien lässt dies leider immer seltener werden. Sie führt dazu, dass immer mehr kommentiert, aber immer weniger recherchiert wird. Denn Kommentieren ist nun einmal billiger als Recherchieren. Hinzu kommt die wachsende Abhängigkeit von Anzeigen- bzw. Sponsorengeldern der Unternehmen, die Gegenstand der Berichterstattung sind.
Das macht mir Sorgen. Kürzlich habe ich deshalb an einer Medientagung gesagt: Journalisten sollten wieder skeptischer gegenüber
Autoritäten sein! Denn den Mächtigen auf die Finger zu schauen, ist ihre vornehmste Aufgabe in einer Demokratie.

Sie haben nach dem Ausbruch der Finanz- und Wirtschaftskrise ständig Interviews gegeben, waren auf allen Kanälen zu sehen und wurden vom Chef der Deutschen Bank zum international anerkannten Krisenmanager. Sass da jeweils ein geübter Zensor im Kopf, der mahnte: Alles, was ich sage, kann falsch verstanden und gegen mich verwendet werden?

Ich habe stets so geredet, wie ich gedacht habe. Authentizität zu bewahren, ist in Führungspositionen absolut entscheidend, denn die Menschen spüren, ob man meint, was man sagt. Ich will aber auch nicht verhehlen, dass aus den von Ihnen genannten Gründen die Spontaneität oftmals zu kurz kam, dass die Formulierungen insgesamt geschmeidiger wurden. Diese Einschränkung an Authentizität ist in einer solchen Position, noch dazu in Krisenzeiten, unabdingbar. Ein spontaner Halbsatz kann da unversehens eine enorme Wirkung entfalten.

Zum Beispiel im Falle Griechenlands. Sie äusserten im Mai 2010 in der Sendung von Maybrit Illner den Satz: «Ob Griechenland über
die Zeit wirklich in der Lage ist, diese Leistungskraft aufzubringen [zur Zurückzahlung der Schulden, Anm. der Red.], das wage ich zu
bezweifeln.» Damit lösten Sie innert kürzester Zeit einen Skandal aus.

Einen Skandal würde ich das nicht nennen, denn an der Aussage war nichts Skandalöses. Heute würde wohl jeder sagen, was Kenner der Verhältnisse schon damals wussten: dass meine Aussage zu Griechenlands Schuldentragfähigkeit völlig richtig war. Der private Finanzsektor hat mittlerweile bereits enorme Abschreibungen auf griechische Staatsanleihen vornehmen müssen. Aber damals fragten sich viele Leute: Wie kann man einerseits dafür plädieren, Griechenland erst einmal mit Steuergeldern zu helfen, und gleichzeitig voraussagen, dass das Land mit der hohen Verschuldung nicht zurechtkommt? Dass das kein Widerspruch sein musste, hat sich vielen erst später erschlossen.

War es ein Versprecher? Oder eine kalkulierte Botschaft?

Weder noch. Nur die wahrhaftige Antwort auf eine Frage. Ich war mir bewusst, dass Menschen auf der Basis meiner Antwort Entscheidungen treffen würden. Ich durfte sie nicht in die Irre führen.

Aber Sie konnten nicht immer alles sagen, was Sie wollten?

Nein, die innere Zensur, die gibt es.

Sie sind im Laufe Ihrer Karriere sozusagen zu Ihrem liebsten Zensor geworden?

So kann man das sehen. (lacht) Wenn ich Professor gewesen wäre, hätte ich manche Dinge bestimmt klarer beim Namen nennen können. Und ich hätte auch Dinge gesagt, über die ich als Chef eines Unternehmens schweigen musste, weil ich nicht nur mir selbst, sondern immer auch meinem Arbeitgeber verpflichtet war. Da müssen Sie sich auch mal zurücknehmen können. Aber die Unwahrheit zu sagen, war für mich nie eine Option.

Sie sprechen auch in diesem Interview sehr bedacht. Hat der innere Zensor auch schon versagt?

Ich habe sehr früh in der Finanzkrise am deutschen Fernsehen einmal selbstkritisch bemerkt, dass auch die Deutsche Bank und ich selbst Fehler gemacht hätten. Daraufhin brach der Aktienkurs um vier Prozent ein. Viele Leute dachten offenbar: Wenn der Ackermann Fehler eingesteht, dann kommen demnächst wohl auch Verluste auf die Deutsche Bank zu. Der Satz bekam aber vor allem deshalb ein solches Gewicht, weil er aus dem Kontext gerissen war.

Ärgern Sie solche Verzerrungen?

Das habe ich mir längst abgewöhnt. So sind nun mal die Regeln. Ich kann sie nicht ändern. Man muss sich, so gut es geht, darauf einstellen. Aber wenn Sie bei jedem Wort, bei jedem Halbsatz immer nur daran denken, wie das jetzt wieder gedreht und gewendet werden könnte, verlieren Sie Ihre Authentizität und werden wirklich zum Getriebenen.

Wenn nicht ärgern, dann muss das Medientreiben Sie doch wohl mindestens langweilen: Journalisten stellen immer dieselben Fragen, und Sie dürfen immer dieselben Vorwürfe entkräften.

Schön wär’s! Oft wird man gar nicht mehr gefragt und Vorwürfe einfach so erhoben. Nach dem Motto: Ich mache mir meinen Artikel doch nicht selbst kaputt.

Sie wirkten während der Finanzkrise zuversichtlich. Gleichzeitig stand die Weltwirtschaft am Abgrund. Hand aufs Herz: War der öffentlich geäusserte Optimismus nicht auch Mittel zum Zweck der allgemeinen Beruhigung?

Ja, natürlich war da auch Zweckoptimismus im Spiel. Denn hätte ich Unsicherheit oder gar Angst gezeigt, hätte ich damit Öl ins Feuer gegossen. Die Botschaft musste lauten: alles ist unter Kontrolle. Allerdings war ich auch stets überzeugt, dass die Krise zu bewältigen war.

Das ist eine Gratwanderung. Denn wenn die Glaubwürdigkeit Kratzer bekommt, ist alle Müh umsonst.

Die Glaubwürdigkeit dürfen Sie nicht aufs Spiel setzen. Aber es macht doch keinen Sinn, eine negative Entwicklung einfach als Schicksal hinzunehmen. Wer kämpft, kann verlieren. Wer nicht kämpft, hat schon verloren. Als Chef der Deutschen Bank und Präsident des internationalen Bankenverbandes fühlte ich mich verpflichtet, zu kämpfen. Ohne mich dabei jedoch zu verkämpfen. Das war die Gratwanderung.

Grate sind schwindelerregend – aber auch aufregend: Vermissen Sie di e wilden Jahre?

Die Jahre der Finanz- und Schuldenkrise waren zweifellos die spannendsten Jahre meines beruflichen Lebens und die, die mich am meisten bereichert haben. Ich habe in diesen Jahren viel gelernt. Und auch einiges bewegt. Ich habe eine grosse Bank erfolgreich durch eine sehr schwierige Zeit geführt und konnte zugleich dabei mithelfen, die Finanzkrise und die europäische Staatsschuldenkrise zu bewältigen.

Sie hatten einen ambitionierten Tagesrhythmus. Sie flogen von Land zu Land, schliefen wenig, der Jetlag forderte seinen Tribut, Sie telephonierten ständig, mit Kunden, Leuten der Bank, Regierungschefs, Sie eilten von Sitzung zu Sitzung, am Abend folgten öffentliche Auftritte. Wie haben Sie es geschafft, das Pensum zu bewältigen?

Zum Glück bin ich von Natur aus ziemlich robust. Ohne körperliche Fitness ist ein solches Dauerprogramm nicht zu leisten. Man muss in der Lage sein, während vieler Stunden eine hohe Konzentration aufrechtzuerhalten. Das ist auch eine Frage des Willens. Wer eine solche Führungsaufgabe übernimmt, muss bereit sein, alles dafür zu geben. Wer dazu nicht bereit ist, muss frühzeitig die Konsequenzen ziehen. Und er wird dies auch tun, weil er das Pensum auf die Dauer nicht aushält. Ich war 10 Jahre in dieser Position – rückblickend muss ich sagen: Das ist eine lange Zeit.

Wie haben Sie sich fit gehalten – mit viel Sport und viel Adrenalin?

Für mich war immer klar: keine Medikamente. Das Adrenalin wird durch die Verantwortung und den Ehrgeiz produziert, seinen Job gut zu machen. Regelmässiger Sport ist Pflicht. Dennoch: der ewige Druck, das ständige Reisen und unregelmässige Essen – all das war nicht gerade gesund.

Sie wussten morgens manchmal nicht, in welcher Stadt Sie aufwachten. Wie haben Sie eine Grundorientierung behalten, wenn Sie unsicher waren, ob Sie jetzt in Hongkong, Paris oder Tokio sind?

Das Schlimmste sind die Lichtschalter – die befinden sich in jedem Hotel an einem anderen Ort. Um sich nicht selbst irgendwo im Nirgendwo zu verlieren, hilft am besten der Kontakt mit Familie und Freunden. Das sind die Leute, die einen immer erden. Diesen Kontakt habe ich auch auf meinen Reisen rund um die Welt gepflegt.

War die ganze Reiserei überhaupt nötig? Dank den neuen Kommunikationstechnologien kann sich jeder jederzeit beinahe kostenlos
mit Menschen von anderen Erdteilen und Zeitzonen verbinden.

Ich bin ein grosser Anhänger der physischen Präsenz. Gerade im Wirtschaftsleben sind die persönlichen Kontakte und subjektiven Eindrücke vor Ort oft entscheidend. Immer wenn ich irgendwo eine Filiale besuchte, habe ich einen Rundgang gemacht, die Mitarbeiter begrüsst und mir Zeit genommen, wenigstens ein paar Worte mit ihnen zu wechseln. Dieser persönliche Austausch kann durch Video- und Telephonkonferenzen nicht ersetzt werden. Hinzu kommt meine Neugierde. Ich will die Leute sehen, mit ihnen reden, ihre Hintergründe kennenlernen, von ihnen lernen. Deshalb war Reisen ein zentraler Bestandteil meiner Arbeit.

Ansonsten haben Sie lieber telephoniert als geschrieben.

Richtig.

Hat dies mit der Unmittelbarkeit der Stimme zu tun? Die Stimme verrät den Zustand des Sprechenden, im Schriftverkehr wird hingegen
jedes Wort mit Bedacht gewählt – was durchaus auch Vorzüge hat.

Die Stimme ist eine Minimalform der Präsenz und gibt einen ersten Eindruck der Lage. Das ist das eine. Das andere ist der Dialog, die Interaktion. Man kann direkt nachfragen und testen, ob eine Botschaft angekommen ist. Wurde sie nicht richtig verstanden, kann ich sie erläutern. Darum habe ich das Gespräch schriftlichen Botschaften immer vorgezogen. Natürlich können Sie in E-Mails jedes Wort sorgfältig wählen. Aber tun Sie das wirklich? Und wenn ja, kann es nicht dennoch missverstanden werden? In Telephonaten können Sie sich anbahnende Missverständnisse gleich klären und ausräumen. Das Gespräch ist durch nichts zu ersetzen.

Ist das Geschäftsleben in Ihrer Zeit als Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank schneller geworden?

Zweifellos. Früher hat man sich einen Tag Auszeit genommen, wenn man von einer Reise nach Hongkong zurückkam. Heute ist das undenkbar. Man duscht oder rasiert sich noch im Flugzeug, nach der Ankunft wird man abgeholt und geht direkt zur ersten Sitzung, egal, wohin man gerade fliegt. Man ist nahezu ständig erreichbar. Als ich 20 oder 30 war, hatten wir Mobiltelephone, die fast den ganzen Kofferraum eines Autos füllten. Heute tragen wir ein kleines Gerät in der Hosen- oder Jackentasche mit uns herum, das es aller Welt möglich macht, uns zu jedem beliebigen Moment anzupeilen. Durch das Internet gehen Nachrichten in Windeseile um die ganze Welt. Das Internet macht alle Informationen verfügbar – jederzeit! Also kann man immer und überall auf dem neuesten Stand sein. Diese Dynamik hat zu einer enormen Beschleunigung unserer aller Leben und natürlich auch des Berufslebens geführt.

Körper und Gehirn brauchen Ruhephasen. Inwiefern ist der Mensch überhaupt dafür geschaffen, in einer Welt der ständigen Erreichbarkeit und der ständigen Entscheidungen zu leben?

Wer ständig unter Jetlag leidet, läuft Gefahr, irgendwann Informationen nicht mehr richtig aufnehmen zu können und unüberlegte Entscheidungen zu treffen. Der Preis einer falschen Entscheidung dürfte im Schnitt jedoch höher liegen als eine Reduktion des Arbeitspensums durch einige zusätzliche Stunden ruhigen Schlafs. Jeder ist darum aus meiner Sicht gut beraten, sich die Zeit zur Erholung zu nehmen: wandern gehen, schlafen, loslassen. Wer jede Sekunde am Ball bleiben will, erweist weder sich selbst noch seinem Unternehmen einen Dienst.

«Loslassen» ist ein gutes Wort. Ist es nicht so: Je höher jemand aufsteigt, desto unersetzlicher kommt er sich vor? Und desto schwerer fällt es ihm, sich auszuklinken?

Die Gefahr besteht. Auch hier sind Familie und Freunde gefragt, die einen an die eigene Ersetzbarkeit erinnern. Entscheidend ist in diesem Zusammenhang vor allem aber, Vertrauen in andere Menschen zu haben: Man braucht eine gute Organisationsstruktur und vertrauenswürdige Mitarbeiter, an die man guten Gewissens Aufgaben delegieren kann. Als Mikromanager brennen Sie schnell aus.

Haben Sie als Handelsreisender Zeit gefunden, Bücher zu lesen? Oder haben Sie sich mit den Headlines der wichtigsten internationalen Medien begnügt?

Als ich jung war, habe ich viele Managementbücher gelesen. Später widmete ich mich mehr der Lektüre geschichtlicher Bücher oder solchen über gesellschaftliche Trends – auch in stressigen Phasen. Denn Bücher zu lesen bedeutet ja auch, sich aus dem Tagesgeschäft auszuklinken. Ich hatte auf Reisen stets ein Buch dabei. Meist habe ich im Flugzeug zu lesen begonnen – und bin dann eingeschlafen.

Inwiefern hat sich die Finanzwelt in den letzten 20 Jahren beschleunigt?

Die Märkte reagieren sofort, 24 Stunden lang. Sie kennen keine Ruhephasen. Sie werden von Ereignissen beeinflusst, die irgendwo passieren – manchmal dauert es ein paar Stunden, manchmal ein paar Minuten, manchmal nur einige Sekunden, bis sich die Meldung über das Ereignis in den Kursen niederschlägt. Die Pleite eines grossen Unternehmens in den USA hat unmittelbare Auswirkungen auf das Investorenverhalten in Europa, Asien, Afrika und Lateinamerika. Und fast alles, was an den Börsen geschieht, hat Auswirkungen auf die Banken. Für sie ist darum alles relevant: Kriege, Revolutionen, geld- und fiskalpolitische Veränderungen. Der Banker muss ständig hellwach sein, sehr schnell Informationen aufnehmen, verarbeiten und in Handlungsalternativen umleiten.

Die Börse funktioniert ähnlich wie die Medienwelt: Es finden ständig Rückkoppelungen statt, Prophezeiungen können sich selbst erfüllen, der Herdentrieb ist ein wichtiger Faktor. Ist eine schnellere Welt, in der alle Informationen gegenwärtig sind, eine unübersichtlichere Welt?

Eine weniger geordnete Welt, würde ich sagen. Es ist schwieriger geworden, die Vielzahl der ständig auf uns niederprasselnden Meldungen einzuordnen. Man hat gar keine Zeit, sich zu fragen: Moment, was bedeutet das, was ist die Wirkung? Man schaut deshalb darauf, was die anderen tun. Und die schauen auch auf die anderen. Das führt zu höherer Volatilität an den Börsen.

Es kann zu virtuellen Reaktionen kommen: Wichtig ist nicht mehr, was eine Information bedeutet, sondern wichtig ist das, von dem ich glaube, dass es andere wichtige Player für wichtig halten. Ich muss nicht nur Informationen interpretieren, ich muss auch antizipieren, wie andere die gleiche Information interpretieren. Alles wird virtuell, reflexiv, unübersichtlich.

Das ist in der Tat das grosse Thema in der Finanzindustrie: Die grossen Player arbeiten mit den gleichen Instrumenten und den gleichen Modellen. Alle sind miteinander vernetzt. Man hält ähnliche oder gleiche Positionen. Wenn man sich für ein Verhalten entscheidet, handeln mit grosser Wahrscheinlichkeit viele andere genauso. Das führt dann zu wesentlich höheren Ausschlägen.

Wie kann der Investor auf diesen grossen Wellen mitsurfen und von ihnen profitieren, ohne am Ende von ihnen weggespült zu werden?

Zwei Dinge sind wichtig. Erstens braucht es ganzheitliche Analysen, die auch längerfristige Veränderungen berücksichtigen. Ich habe immer gesagt: wir müssen politische, gesellschaftliche und institutionelle Veränderungen viel stärker in unsere Szenarien miteinbeziehen: Was heisst es, wenn ein grosses Rüstungspotential aufgebaut wird? Was heisst das, wenn sich Spannungen zwischen einzelnen Ländern akzentuieren? Oder man stellt sich in­stitutionelle Fragen: Welche Mandate haben heute Notenbanken? Sind sie nur auf die Preisstabilität fixiert oder geht es ihnen auch um Wachstum und Beschäftigung? Ich finde, dass man weit über die Modelle hinaus grundsätzliche Fragen stellen muss und sich weniger an Einzelereignissen orientieren darf. Zweitens darf man sich nicht allein durch quantitative Methoden leiten lassen, sondern muss man auch auf seine innere Stimme hören, den gesunden Menschenverstand einschalten.

Nehmen wir den Sommer 2007, als sich die grösste Finanzkrise der letzten Jahrzehnte abzuzeichnen begann…

…ein gutes Beispiel! Es gab die Schule, die gesagt hat, dass es sich um eine kleine Delle handle und keine grössere Krise folgen werde. Und es gab die anderen, und zu denen gehörte ich, die sagten: Nein, wir haben zu viel Liquidität, die Risikoprämien sind zu gering, die strukturellen Probleme sind zu gross, wir haben Ungleichgewichte in diversen Bereichen, die sich nicht auf die Schnelle abbauen lassen. Aus dieser mehr fundamentalen Analyse folgte ein völlig anderes Verhalten. Wer ökonomische mit politischen und gesellschaftlichen Analysen verbunden hat, ist wesentlich besser gefahren als jene, die sich auf rein mathematische Marktmodelle verlassen haben.

Das ist ein Plädoyer für den Menschen als Entscheider! Je unübersichtlicher die Lage, desto wichtiger wird wieder der erfahrungsgesättigte Mensch, der in Ruhe über die Dinge nachdenkt.

Absolut. Aber nicht nur nachdenkt, sondern sich mit anderen in einen Dialog begibt. Denn jeder läuft Gefahr, betriebsblind zu werden und Informationen nur selektiv auszuwerten.

«Das ist der Wahrheit letzter Schluss. Nur der verdient sich Freiheit wie das Leben, der täglich sie erobern muss…»

…müsste es nicht «der Weisheit letzter Schluss» heissen?

Stimmt, das war ein Lapsus. Die Worte stammen von Goethe. Was bedeutet Ihnen Freiheit?

Solange Sie an der Spitze eines Unternehmens stehen, sind Sie eingebunden in tausend Sachzwänge, Erwartungshaltungen und eine Aufgabe, die Sie so gut wie möglich erfüllen müssen. Es wäre naiv zu sagen, dass man in dieser Rolle persönliche Freiheit ausleben kann. Aber die Gestaltungskraft, die Sie als Chef eines Unternehmens haben, ist auch ein Stück Freiheit. Und das habe ich am meisten geschätzt. Wenn ich nur Befehlsempfänger gewesen wäre, der jeden Tag seine Aufgaben abarbeiten muss, dann wäre ich abends wohl ebenfalls erschöpft ins Bett gefallen, nur wäre zur Müdigkeit noch die Unzufriedenheit hinzugekommen.

Nach Joseph Schumpeter zeichnen den Unternehmer unter anderem zwei Eigenschaften aus: die Freude am Gestalten und ein
Energieüberschuss. Die Möglichkeit, etwas zu bewirken – ist es dies, was Sie letztlich angetrieben hat?

Zweifellos. Die Freude am Gestalten war und ist meine Motivation und zugleich mein Kraftquell. Daher kommt auch die überschüssige Energie, und die braucht man, um seine Ambitionen zu nähren. Man darf nie mit dem zufrieden sein, was man erreicht hat. Selbstzufriedenheit ist tödlich. Man wird defensiv, passiv, bequem. Hier braucht es immer wieder neue Impulse. Idealerweise kommen sie von innen und drücken sich darin aus, dass man das Erreichte immer wieder in Frage stellt: nein, das reicht nicht, das kann ich noch besser machen! Oder die Impulse kommen von aussen. Die Finanzkrise hat mich gezwungen, vieles zu überdenken: Geschäftsmodelle, Risiken, Positionen. Das hat mir damals einen Extra-Energieschub gegeben.

Die meisten von uns sind keine Masochisten. Der Mensch ist im Grunde seines Herzens ein bequemes Wesen. Wie halten Sie es
mit der Bequemlichkeit?

Die kenne ich natürlich auch. Aber die Ambition, der innere Antrieb, Besonderes zu leisten, war immer stärker.

Ganz irrelevant sind vermutlich auch äussere Antriebsfaktoren nicht: Wie wichtig ist die finanzielle Entschädigung für die Motivation?

Die Vergütung ist ein wichtiger Teil der Anerkennung für geleistete Arbeit. Aber für mich war es nie übergeordnetes Ziel, meine Vergütung zu maximieren.

Haben Sie sich ständig mit anderen verglichen?

Nicht ständig. Aber jeder vergleicht sich mit anderen. Auch in puncto Anerkennung, die er erfährt, also auch in puncto Vergütung. Und die grössere Transparenz heute hat sicher dazu geführt, dass sich Manager untereinander mehr vergleichen als früher.

Fanden Sie dieses Vergleichen manchmal nicht auch nervig?

Der Vergleich mit anderen spielt eine wichtige Rolle, nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch im Sport und in der Gesellschaft generell. Wer im Wettbewerb antritt, will zu den Besten zählen. Das ist ganz normal.

Welche Pläne haben Sie für Ihren nächsten Lebensabschnitt?

Ich bin nun 66 Jahre alt. Mir ist es wichtig, meine Erfahrungen an Jüngere weiterzugeben. Dazu habe ich verschiedene Beratungsaufgaben übernommen. Daneben will ich nachholen, was in meinen Berufsjahren zu kurz kam: mehr Zeit für Freunde und Familie, Lesen, Musik und die einfachen Freuden des Lebens.

Sie fahren mit dem Tempo zurück?

Eindeutig.

Zeit zu haben: ist das der grösste Luxus? Oder ist dies bloss das grösste Klischee?

Die Möglichkeit zu haben, frei über die eigene Zeit zu verfügen, ist eine faszinierende Erfahrung. Sagen zu können: ich weiss noch nicht, was ich morgen mache. Vielleicht mache ich gar nichts. Oder ich mache meine Entscheidung vom Wetter abhängig. Oder davon, wie ich mich gerade fühle. Das ist ein hoher Genuss, wenn man mit sich und seinem Leben im Reinen ist. 

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