«Übertreibungen können wir nicht gutheissen»

Schweizer Monat: Victorinox war immer schon in Ibach zu Hause. Hat nie jemand in der Besitzerfamilie Elsener daran gedacht, von hier wegzuziehen, näher an die internationalen Märkte?

Carl Elsener: Nein, wir haben diesen Gedanken nie gewälzt. Vor etwa vierzig, fünfzig Jahren aber hat sich der damalige Firmenpatron überlegt, einen gewissen Teil der Messerproduktion in Manaus in Brasilien zu situieren. Mein Vater wollte Brasilien beliefern, doch er scheiterte an den über hundert Prozent hohen, protektionistischen Zöllen. Also überlegte er sich, Messer direkt in der Freihandelszone Manaus in Brasilien zu montieren. Die Basisteile wären von Ibach gekommen. Meinem Vater war beim Gedanken aber nicht wohl. Alle wichtigen Partner in Deutschland, in den USA und in der Schweiz, mit denen er über die Idee sprach, rieten ihm davon ab. Also liess er es am Ende sein.

Was war das entscheidende Argument?

Elsener: Mein Vater wusste, dass ein Konkurrent seinen Zuzug ausnützen und die Herkunft der Messer öffentlich kritisieren würde. Ein Schweizer Messer, das in Brasilien und nicht in der Schweiz hergestellt wird! Mein Vater wäre nie mehr aus der Rechtfertigungsecke herausgekommen. Danach war ein Umzug nie mehr ein Thema in unserer Firmengeschichte.

Existiert so etwas wie Heimatliebe in der Victorinox?

Elsener: Unser Herz schlägt für die Schweiz. Wir haben hier unsere Wurzeln. 1884 hat der Firmengründer in Ibach begonnen und nach seinen Gesellenjahren ein Unternehmen gegründet. Unser Unternehmen entwickelte sich nach schwierigen Startjahren Schritt für Schritt in nachhaltiger Weise – passend zum Kanton Schwyz und zu unseren eigenen Familienwerten.

Sie sehen sich als Schwyzer, nicht als Schweizer Unternehmen?

Elsener: Wir empfinden uns als Schweizer Unternehmen, das sich im Kanton Schwyz sehr wohl fühlt. Einer unserer entscheidenden, starken Werte bilden die Mitarbeitenden. Victorinox’ Erfolg ruht auf vier Säulen: auf Mitarbeitenden, auf Kunden, auf Produkten und auf Marken. Ich durfte mit meinem Vater 34 Jahre in diesem Unternehmen wirken. Er sagte mir immer wieder folgendes: Ein Unternehmer oder ein Unternehmen, das sich auf die Motivation der Mitarbeitenden fokussiert, auf die Zufriedenheit der Kunden, auf die Qualität und Funktionstüchtigkeit der Produkte und auf die Ausstrahlung der Marke, kann nicht viel falsch machen. Er lebte dieses Credo wie seine Vorgänger. Meine Geschwister und ich sehen diese vier Säulen bis heute als unser Wertefundament an.

Es erstaunt, dass Sie die Märkte und marktwirtschaftlichen Ziele nicht erwähnen.

Elsener: Marktwirtschaftliche Ziele sind für uns auch wichtig. Sie sind die Wegweiser für die Umsetzung unserer Vision. Aber im Zentrum unseres unternehmerischen Denkens und Handelns stehen immer zuerst die erwähnten vier Säulen – der wirtschaftliche Erfolg folgt daraus.

Sie gelten als Patron, der für seine Leute schaut.

Elsener: Die Mitarbeitenden stehen hinter jedem Erfolg. Wir beschäftigen heute in Ibach über 900 Leute. Trotzdem ist es uns gelungen, die Atmosphäre eines Familienbetriebes zu erhalten. Meine Türe ist offen für jede und jeden, egal, wo und wie sie arbeiten. Das ist kein blosser Spruch, es ist so. Das führt dazu, dass sich unser Personal stark mit der Victorinox verbunden fühlt. Über vierzig Mitarbeitende haben ihr 50-Jahr-Jubiläum im Betrieb gefeiert. 115 Mitarbeitende sind schon mehr als vierzig Jahre bei uns tätig.

Robert Heinzer: Die durchschnittliche Verweildauer in unserem Betrieb liegt derzeit bei 22 Jahren.

Das ist im Quervergleich zu anderen Firmen äusserst hoch.

Heinzer: Das stimmt. Aber es hängt damit zusammen, dass wir in Ibach in der Produktion tätig sind. Im produzierenden Gewerbe sind die Fluktuationsraten wesentlich geringer als in Handelsunternehmen oder in Dienstleistungsbetrieben.

Elsener: Es unterstreicht die starke gegenseitige Verbundenheit von Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Als Unternehmer sind wir ebenfalls treu, auch in herausfordernden Zeiten. 9/11 zum Beispiel war für uns die schwierigste Zeit. Damals brachen aus Sicherheitsgründen die Verkaufszahlen bei den Messern ein. Der Umsatz ging nach den Terroranschlägen in New York vom 11. September 2001 um dreissig Prozent zurück. Dennoch kam mein Vater nie von seinem und der Vorfahren Hauptziel ab: Wir werden nie aus wirtschaftlichen Gründen jemanden auf die Strasse stellen.

Ein hehres Ziel, leider nicht immer umsetzbar.

Elsener: Stimmt, aber mein Vater hat mir hier etwas Wichtiges mitgegeben: Er sagte, dass ein während der Hochkonjunktur Entlassener einfacher wieder eine Stelle finden würde. Während einer Rezession Freigestellte hingegen hätten es schwer. Deshalb müssen wir alles tun, den Personalbestand möglichst stabil zu halten, egal, wie die wirtschaftlichen Schwankungen ausfallen.

Im dritten und vierten Quartal werden wir wahrscheinlich Entlassungen aus wirtschaftlichen Gründen in der Schweizer Wirtschaft erleben. Die Frankenstärke wird durchschlagen.

Elsener: Davon gehen wir auch aus.

Heinzer: 9/11 war für uns eine Chance – so müssen wir auch heute denken. Wir nutzten sie in verschiedener Hinsicht. Wir schärften unser Profil als sozialer Arbeitgeber. Wir forcierten sofort die Diversifikation. Als drittes leiteten wir den Wandel von einer Produktions- und Produkteorientierten Firma zu einem Marken- und Marktorientierten Unternehmen ein. 9/11 war ein Schock bis in die Grundfeste, aber wir veränderten uns auch sehr schnell und stehen heute da, wo wir sind.

Elsener: Das ist eines der Hauptprobleme heute: Wir stecken in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, aber statt dass die Menschen, Firmen, Staaten, Kantone Reserven aufweisen, haben viele tiefrote Zahlen und Schulden. Wann, wenn nicht in einer Rezession, soll man investieren und Gegensteuer geben? Nur, wie soll das gehen, wenn die Reserven schon aufgebraucht sind oder in guten Zeiten keine gebildet wurden?

Die Victorinox verfügt also über solide Reserven – spare in der Zeit, so hast du in der Not?

Elsener: Wir sind seit 1980 eine Aktiengesellschaft, die noch nie einen Rappen an Dividende an die Familie ausgeschüttet hat. Hundert Prozent der Gewinne sind im Unternehmen reinvestiert oder als Reserve vorhanden, damit wir in schwierigen Zeiten antizyklisch investieren können. Mit Werbung, Marketing, Produkteentwicklung, Erschliessung von neuen Märkten.

Mit einer wachsenden Grossfamilie ist es sicherlich nicht einfach, diesen Dividendenverzicht durchzusetzen.

Elsener: In unserer Familie ist langfristiges Denken tief verankert. In unserer Einführungsschrift stand schon vor vierzig Jahren, dass die Unternehmerfamilie die Reserven, die Liegenschaften, Gebäude und Maschinen nicht als Eigentum betrachten solle. Lediglich als anvertraut zur verantwortungsvollen Leitung und Führung. Es war nur logisch, dass wir als Familie uns im Jahr 2000 entschieden, unsere Aktien in eine Stiftung zu überführen. Mein Vater hatte elf Kinder, alle besassen bereits Aktien, alle überschrieben sie ohne grosse Diskussion und ohne Entgelt auf die Stiftung. Unsere Eltern waren prägende Vorbilder und lebten uns dieses Denken vor. Kurz gesagt: wir sind für die Firma da, nicht umgekehrt die Firma für uns.

War Ihr Vater überrascht von der familiären Einigkeit?

Elsener: Er hatte eine grosse Freude. Die spontane Bereitschaft aller rührte ihn.

Sie sind Teil einer globalisierten Wirtschaft, die anderen Gesetzen folgt: Leverage-Effekte sind normal, Schulden notwendig, Selbstbedienung legal, weil allen etwas zuzustehen scheint. Wie können Sie Ihre Idee wirtschaftlich überhaupt durchhalten?

Heinzer: Unser Spiess ist viel länger als jener von den Firmen, die Gesetzen unterworfen sind, wie Sie sie eben beschrieben haben. Wir sind anders und einzigartig aufgrund der Haltung der Besitzerfamilie und der Unternehmung. Das ist eine grosse Stärke im Markt.

Elsener: Als ich zur Schule ging, war ich manchmal im Betrieb, um zu helfen. Einpacken, dem Messer den letzten Abzug geben. Mein Vater versuchte uns schon sehr früh bei den Dingen dabei zu haben, die ihm wichtig schienen. Wenn Besuch aus den USA da war, von unseren wichtigsten Partnern, nahm der Vater uns zu den Meetings mit. Wir mussten die Gäste begrüssen und uns hinsetzen und zuhören, obwohl ich zum Beispiel kein einziges Wort Englisch verstand. Aber ich spürte als kleiner Bub, dass der Besuch wichtig war und mein Vater sich um die Gäste bemühte. Ich konnte dasitzen und lernen. Ein anderes Beispiel: an Weihnachten gab und gibt es einen kleinen Anlass im Betrieb. Ich war von klein an mit dabei und spielte manchmal auf der Flöte oder musste ein Gedicht aufsagen. Ich sah an diesen Feiern, wie mein Vater allen Mitarbeitenden einzeln die Hand drückte und Geschenke übergab.

Machen Sie das ebenfalls?

Elsener: Ja, es ist wichtig, dass die Mitarbeitenden meine Wertschätzung spüren und erleben.

Ihr Vater hat Sie offensichtlich enorm geprägt.

Elsener: Das ist so. Als ich zur Primarschule ging, schenkte mir mein Vater ein Buch von Henry Ford. Er hatte es schon gelesen und wie immer auf den Seitenrändern Zeichen für die Wichtigkeit der Stelle gesetzt. Immer wenn er ein Buch zu Ende gelesen hatte, ging er für sich nochmals diese wichtigen Stellen durch. Er drückte mir das Buch also in die Hand und sagte, ich müsse nur die Stellen lesen, die er angestrichen habe.

Haben Sie den Rest nicht gelesen?

Elsener: Wenn ich ein Buch lese, muss ich es von Anfang bis zum Ende lesen.

Sie haben sich über den Ratschlag des Vaters hinweggesetzt.

Elsener: In diesem Fall schon. Ich erinnere mich aber, dass auf einer Seite drei dicke Striche waren, meines Vaters Zeichen für grösste Wichtigkeit. An dieser Stelle warnte Henry Ford eindringlich davor, sich Geldgebern auszuliefern, vor allem Banken. Banken würden dir den Regenschirm im Sonnenschein überreichen und ihn bei Schauer zurückverlangen.

Sie schonen die Banken nicht.

Elsener: Im Ansatz stimmt das doch, oder? Als Bub beeindruckte mich dieses Buch.

Trotzdem, die ganze Welt funktioniert heute anders. Auch für Sie muss es doch manchmal schwer sein, auf eine Sonderdividende zu verzichten.

Elsener: Nein, überhaupt nicht. Wir leben genau diese Werte. Auch in der Rekrutierung von Mitarbeitenden schauen wir genau hin und prüfen diese Wertehaltung. Bei Kaderleuten ist dies sogar entscheidend. Wir wollen authentische Leitende. Wer sich voll und ganz mit seinen Überzeugungen und Werten in einem Unternehmen einbringen kann, arbeitet mit viel mehr Energie und Durchhaltewillen.

Das bedeutet, dass Sie bei Rekrutierungen viel mehr Aufwand betreiben müssen als andere. Wieder ein komparativer Nachteil.

Heinzer: Es ist letztlich ein Vorteil. Wir müssen uns tiefer mit den Charakteren beschäftigen und Haltungen abfragen.

Elsener: Wir arbeiten heute in den grossen Märkten mit Tochterunternehmen. Wir liefern in über 130 Länder. Dementsprechend viele Partnerschaften existieren. Auch diese müssen passen. Unsere Partner müssen mit unserem Denken kompatibel sein.

Ein Partner, der an der Börse kotiert ist, wäre für Sie nicht vorteilhaft?

Elsener: Bei mir schrillen dann jeweils die Alarmglocken. Ein Unternehmen an der Börse durchleuchte ich intensiver. Einer unserer wichtigsten Partner war einst an der Börse. Wir wussten damals nicht, was es bedeutet, und mussten es schmerzlich erfahren.

Was war geschehen?

Elsener: Wir waren in den USA aktiv über eine Partnerschaft mit einer Firma, die 1980 an der Börse kotiert war. Plötzlich mussten wir zum Beispiel unsere Preisgestaltung den Aktionären gegenüber rechtfertigen. Das war schwierig, zumal wir bis heute Wert darauf legen, dass die Preise auch bei Währungsschwankungen nicht zu stark verändert werden. Dafür gewährten wir unseren Partnern lieber Währungsrabatte.

Warum halten Sie das so?

Elsener: Weil ich davon ausgehe, dass einmal angehobene Preise in den seltensten Fällen wieder freiwillig heruntergesetzt werden. Wir wollten also Währungsrabatte in den USA gewähren und die Preise möglichst stabil halten. Die Anwälte von Aktionären waren aber nicht einverstanden, als wir den Rabatt bei Erholung des Dollars wieder reduzieren wollten. Gleichzeitig sank die Kundenzufriedenheit. Man begann, meinem Vater Shareholder-Value und Shortterm-Profits zu predigen – und ich bekam das alles voll mit. Wir fanden das an sich nicht schlecht, doch die Übertreibungen konnten wir nicht gutheissen. Es ist übrigens überall so.

Die Frage ist stets, was die richtige Dosis ausmacht.

Elsener: Das ist immer schwierig zu beantworten. Für uns war nach 1980 die Dosis in den USA nicht mehr die richtige. Wir wollten uns auf die Kunden zurückfokussieren und begannen, Aktien aufzukaufen. Nach einem öffentlichen Angebot konnten wir alle Aktien zurücknehmen, von der Börse gehen und ein eigenes Management installieren. Ein Management, das unsere Werte mitträgt, die da sind: Respekt, gegenseitiges Vertrauen, Dankbarkeit, Bescheidenheit, Mut und Verantwortung. Jeder in unserem Unternehmen muss wissen, dass nicht Einzelhelden für den Erfolg verantwortlich sind. Es sind alle.

Heinzer: Diese Haltung versuchen wir in jeder unserer Niederlassungen zu kultivieren. Wir leben mit Schweizer Verantwortlichen diese Werte vor und bilden mit ihnen die Brücken in die Märkte.

Werden diese Werte der Marke Victorinox in den internationalen Märkten als speziell schweizerische Werte wahrgenommen?

Heinzer: Eher als menschliche Werte. Es sind universelle ethische Grundwerte.

Sieht sich Victorinox als ein speziell ethisch geführtes Unternehmen?

Heinzer: Wir werden immer wieder als sehr sozial denkendes und handelndes Unternehmen etikettiert.

Elsener: Nach aussen hin werden wir als langfristig nachhaltiges Unternehmen gesehen. Was stimmt. Wir denken nicht in Quartalen, wir denken in Generationen.

Sehen Sie in der Schweiz Schwierigkeiten, dieses Unternehmen weiterhin so wie bis anhin zu führen?

Elsener: Man darf nie übertreiben. Auf der einen Seite sind wir sozial engagiert, auf der anderen Seite wollen wir Leistung honorieren. Mitarbeitende sollen ihre Kräfte entfalten und überdurchschnittliche Leistungen erbringen können. Ohne diese Kräfte könnten wir unsere Werte gar nicht leben. Wir müssen Erfolg haben. Wir müssen Mitarbeitende haben, die im Weltmarkt besser sind – und deshalb überdurchschnittlich einsatzbereit. Ich bin überzeugt, dass jene Staaten und Völker langfristig erfolgreich bleiben, die Selbstverantwortung und Eigeninitiative ermöglichen und fördern. Frankreich ist ein abschreckendes Beispiel. Der Staat reguliert zu viel und dämpft und würgt die Eigeninitiative und Selbstverantwortung ab. In der Schweiz geht der Trend in eine ähnliche Richtung. Das bereitet mir Sorge. Gerade weil es nicht einfach ist zu bremsen. Gesetze rauben Eigeninitiative und Selbstverantwortung. Die Frage ist: wann kippt das System?

Letztlich geht es um die ideale Grösse des Staates und seines Einflusses – und um das strukturelle Staatswachstum. In der Regeldichte übertreibt er nach Ihrem Empfinden. Wie hält er es in steuerlichen Dingen?

Elsener: Wenn weltweit das Steuerniveau tiefer wäre, wäre auch die Steuerdisziplin viel besser. Wer bereit ist, einen Beitrag in der Gesellschaft zu leisten und überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen, hat sicherlich das Gefühl, dass ein Steueranteil von zwanzig bis dreissig Prozent in Ordnung ist. Wer aber die Hälfte seines Einkommens dem Staat zur Verfügung stellen muss, rebelliert. Ein normaler Mensch hat gefühlt ein Unrechtsbewusstsein, und das klingt hier an. Bei mir ist es jedenfalls so.

Heinzer: Man kann auch im Nehmen unanständig sein. Gerade in Geschäftstätigkeiten in Frankreich haben wir uns schon oft gefragt, was denn noch zu Spitzenleistungen im Privaten motiviert. Geld kann es nicht sein, denn der Staat schöpft extrem ab.

Elsener: Mich hat schockiert, was mir ein Unternehmer in Frankreich erzählte. Vor Weihnachten habe eine Mitarbeiterin gekündigt, weil es für sie lukrativer sei, nicht mehr zu arbeiten und dafür unterstützt zu werden. Das ist eine Einbahn in eine ungute Richtung. Frankreich als ein Beispiel ist auf einer schiefen Ebene. Das Schlimme ist: wir sind in der Schweiz auf demselben Weg.

Was fordern Sie?

Elsener: Ich bin sozial, aber ich will auch, dass Leistung belohnt wird. Leistung soll immer mehr einbringen als Nichtleistung. Man muss jenen, die weniger mit Fähigkeiten gesegnet sind, Support leisten. Aber es soll sich nie lohnen, nichts zu tun. Für einen, der einen Beitrag für den Wohlstand in unserem Land leistet, muss es sich ausbezahlen.

Zahlt es sich für Victorinox in der Schweiz nicht mehr aus?

Elsener: So schlimm ist es zum Glück noch nicht. Noch!

Heinzer: Wir spüren es. Mitarbeitende beklagen sich.

Elsener: Der globale Wettbewerb wird mit immer härteren Bandagen geführt. Unternehmerische Initiative darf nicht mehr und mehr durch ein unübersichtliches Regulierungswerk abgewürgt werden. Das ist an sich kein neues Thema: Mein Vater hatte es intern einst aufgenommen. Er zählte vor zwanzig Jahren, wie viele Amtsstellen in unserem Betrieb Kontrollen vornahmen und zu Mehrarbeit führten. Er kam auf über siebzig Instanzen. Seither wuchs die Regeldichte unaufhörlich. Kaum vorstell- beziehungsweise zählbar, wie viele Kontrollen es heute wären. Die Politik in diesem Land muss verstehen, dass der Staat keine Versorgungseinrichtung ist, die für alles und alle zu sorgen hat. Er kann lediglich Rahmenbedingungen für die aktiven einzelnen schaffen. Einnahmen und Ausgaben müssen sich die Waage halten. Wozu es führt, wenn ein Land über seinen Verhältnissen lebt, zeigt drastisch das Beispiel von Griechenland. Auch die hohen Schulden in der Schweiz sind eine grosse Hypothek für die kommenden Generationen.

Wer ist mit «der» Politik gemeint?

Elsener: Die politischen Parteien, die unternehmerische Werte vertreten, müssten sich zusammenraufen. Es geht nur gemeinsam voran. Das sage ich auch in unserem Unternehmen intern. Einzelkämpfer haben es schwer. Wer zusammensteht und gemeinsam geht, kommt schneller, effizienter und mit weniger Aufwand ans Ziel.

Sind Sie eher staatsgläubig oder staatskritisch?

Elsener: Ich bin beides. Ich sehe, dass der Staat Dinge wohl übernehmen kann, aber ich bin überzeugt, dass heute Übertreibungen stattfinden. Der Staat mischt sich zu stark ein und regelt längst viel mehr, als er sollte. Wir müssen uns dabei aber selber an der Nase nehmen, denn in diesem Land sind wir selber der Staat.

Carl Elsener
ist Unternehmer und seit 2007 Konzernchef und Präsident der Victorinox AG in Ibach. Er ist der Urenkel von Firmengründer Karl Elsener (1860–1918) und der Sohn von Carl Elsener senior (1922–2013). Karl Elsener hatte im Jahr 1884 in Ibach einen Betrieb zur Herstellung von Messern und chirurgischen Instrumenten eröffnet, aus dem sich die Messerfabrik Victorinox entwickelte. Heute produziert und führt die Victorinox in ihrem Portefeuille Messer, Reisegepäck, Uhren, Kleider und Parfums.

Robert Heinzer
ist seit 1993 als Leiter Human Resources und Organisationsentwicklung in der Victorinox AG tätig. Der ehemalige Leichtathlet und Diplomtrainer stammt aus einer 10köpfigen Dachdeckerfamilie im Kanton Schwyz.