Warum Ihre Firma eine eigene Aussenpolitik braucht

Im Februar 2014 besetzte Russland die ukrainische Halbinsel Krim, und einen Monat später erklärte es die Krim zu russischem Boden. Dieser plötzliche Schachzug markierte für Europa den Anfang der ersten grösseren diplomatischen Krise seit einer Generation. Er war ausserdem ein Weckruf für viele Unternehmer und Führungspersonen. Während sich die Krise ausweitete, befragte die Bank of England Manager nach ihrer Haltung zu systemischen Risiken – und veröffentlichte im Juni die erstaunlichen Resultate: 57 Prozent der Befragten nannten geopolitische Risiken als grösste Herausforderung für ihr Unternehmen. Im Jahr zuvor waren es noch 13 Prozent gewesen. Seither haben nachfolgende Umfragen das Resultat bestätigt: Immer wieder standen geopolitische Risiken zuoberst auf der Liste – vor Cyberattacken, finanziellen Unruhen und sogar vor Konjunktureinbrüchen. Die Geopolitik ist damit zurück auf der Agenda.

Der Krim-Konflikt ist kein Einzelfall: Der Entscheid zum Brexit wird nicht nur das Verhältnis Grossbritanniens zur EU verändern, sondern ebenso drastisch die künftige Gestalt der EU. China meldet mit erstarktem Selbstvertrauen territoriale Ansprüche im Südchinesischen Meer an. Im Nahen Osten bedroht das Fortschreiten des sogenannten Islamischen Staats und sein ausgerufenes Kalifat die Integrität gleich mehrerer Staaten. Die Aktionen des IS in Libyen – und die anderer Terrorgruppen in Westafrika – destabilisieren grössere Gebiete in dieser Region. Nicht zuletzt ist die Innenpolitik verschiedener afrikanischer und südamerikanischer Staaten von unberechenbarer Launenhaftigkeit.

Zu diesem generellen Klima der Destabilisierung kommt die Tatsache hinzu, dass bei Provokationen in der einen oder anderen Region mit einer Intervention des langjährigen Weltpolizisten USA nicht mehr gerechnet werden kann. Auch nachbarschaftliche Verteidigungsbündnisse haben an Bedeutung und Effektivität verloren. Kurz: weite Teile der Welt sind unberechenbarer geworden. Das wirkt sich nicht zuletzt auf Unternehmen aus: Sie können nicht davon ausgehen, dass irgendein Gleichgewicht der Mächte oder die Schutzversprechen von Supermächten für Stabilität sorgen.

In einem solchen Umfeld werden jene multinationalen Unternehmen Erfolg haben, die in aussenpolitisches Know-how investieren und etwas aufbauen, das am ehesten als Unternehmensaussenpolitik beschrieben werden könnte. Eine solche Aussenpolitik hat zwei Komponenten: sie stellt einerseits mit Hilfe diplomatischer Bemühungen sicher, dass ein Unternehmen im Ausland überhaupt aktiv sein kann, und sie sorgt andererseits mit geopolitischer Due Diligence¹dafür, dass es dort auch tatsächlich Erfolg hat.

Staatskunst für die Firma

Zunächst: um sich in der geopolitischen Komplexität der heutigen Welt zurechtzufinden, müssen Unternehmen ein Stück weit Aussenpolitik privatisieren. Sie müssen, mit anderen Worten, Strategien beherrschen, die traditionell Teil der Staatskunst sind. Die Aussenpolitik von Staaten hat üblicherweise die Aufgabe, die Interessen der Nation zu definieren, Informationen zu sammeln und auszuwerten, regionale und lokale Verbündete zu finden und ein dem eigenen Erfolg förderliches Umfeld aufzubauen. Ein Staat muss ausserdem achtsam sein gegenüber anderen Kulturen und sich gegebenenfalls anpassen, ohne die eigenen moralischen Prinzipien zu verraten. Multinationale Unternehmen müssen all das ebenfalls tun – und noch mehr.

Unternehmen übernehmen die Verantwortung für ihren internationalen Ruf und ihr Image. Wenige, falls überhaupt noch irgendwelche Unternehmen wollen heute noch als kommerzielle Vertretung einer bestimmten Nation gesehen werden, wie das beispielsweise mit der East India Company zu Zeiten des britischen Imperiums vom Ende des 17. bis ins späte 19. Jahrhundert der Fall war. Unternehmen haben auch eher weniger Interesse daran, dem Beispiel der United Fruit Company zu folgen, die sich beim Staatscoup von 1954 in Guatemala zur Komplizin der US-Regierung machte. Solche und ähnliche Ereignisse haben weltweit für ein tiefes Misstrauen gegenüber Konzernen gesorgt, und viele Unternehmen haben sich in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts beide Beine ausgerissen, um unbedingt als politisch neutral wahrgenommen zu werden.

Spätestens seit den 1980er Jahren versuchen viele Unternehmen, öffentlich zu zeigen, dass sie sich als positive Kraft für die Gesellschaft einsetzen: Sie betreiben professionelle Corporate Social Responsibility, kennen ein Risikomanagement für Marken- und Reputationsrisiken und ein Stakeholder Management. Ihre PR-Abteilungen gehen auf die Anliegen von Nichtregierungsorganisationen ein oder tragen sie teilweise sogar selber mit. Nur leider nützt das alles wenig, wenn es darum geht, das eigene Business im Falle eines Coups oder Staatszugriffs abzusichern. Auch gegen Aktionen lokaler Oligarchen, bei Regimewechseln oder plötzlichem öffentlichem Aufruhr sind Unternehmen oft machtlos. Die Realität des 21. Jahrhunderts ist diese: Unternehmen können der Politik weder entkommen, noch können sie langfristig so tun, als wären sie politisch neutral. Also sollten sie akzeptieren, dass sie Aussenpolitik betreiben müssen. Wie funktioniert das?

Die Prinzipien der Due Diligence

So wie Unternehmen Sorgfältigkeitsprüfungen in regulatorischer, rechtlicher, finanzieller und weiterer Hinsicht unternehmen, so sollten sie das auch bei geopolitischen Themen tun. In der Vergangenheit haben sie sich dazu primär auf Risikoberichte zu einzelnen Ländern verlassen. Doch in einer Zeit wachsender transnationaler und lokaler Bedrohungen sollten sich geopolitische Sorgfältigkeitsprüfungen nicht nur auf Länder beschränken, sondern auch andere Ebenen und Sphären mitberücksichtigen.

1. Transnationale Risiken erfassen
Weitreichende regionale Risiken können für Unternehmen ein grösseres Risiko darstellen als nationale Risiken. Das musste der norwegische Ölkonzern Statoil im Januar 2013 erfahren: Damals wurde eine Erdgasanlage, die Statoil gemeinsam mit BP und der algerischen Staatsfirma Sonatrach betrieb, zum Ziel einer Terrorattacke. 40 Menschen aus zehn Nationen kamen dabei ums Leben. Im Laufe einer nachfolgenden Untersuchung realisierte Statoil, dass ihre Sicherheitsstrategie geopolitische Gefahren nicht berücksichtigt hatte – und dass solche Gefahren nicht auf der Ebene einzelner Staaten verstanden werden konnten. Der Terrorangriff, in Mali beschlossen, vom Südwesten Libyens aus geplant und in Algerien ausgeführt, wurde später Al Qaida zugeschrieben. Und: nur eine gründliche Analyse transnationaler und regionaler Bedrohungen hätte dieses Risiko allenfalls vorhersehen können.

Wirksame geopolitische Due Diligence erfordert von Unternehmen ein Verständnis für nationale und transnationale Risiken und eine Einordnung derselben in den weiteren geopolitischen Rahmen. Statoil erfasst heute Länderrisiken, transnationale Bedrohungen und die grossen geopolitischen Trends auf hoher Managementstufe und getrennt von der formellen Investitionsplanung. Ein hochkarätiges Team von internen Spezialisten analysiert laufend geopolitische Risiken, und Experten für internationale Beziehungen beraten den Verwaltungsrat.

2. Regionale politische Trends beobachten
Sorgfältigkeitsprüfungen auf diesem Niveau beschränken sich nicht auf Risikoerfassung. Es geht auch um Sensibilität gegenüber regionalen politischen Entwicklungen. Internationale Unternehmen, die sich an gut durchdachten regionalen Initiativen interessiert zeigen, bauen damit eine Unterstützerbasis auf, von der sie in Zukunft allenfalls profitieren können. Ein Beispiel: zurzeit arbeiten Mexiko, Kolumbien, Peru und Chile daran, ihre Volkswirtschaften in einem Pacific-Alliance-Handelsbündnis (PA) stärker zu integrieren. Privatwirtschaftliche Firmen, die diese Bemühungen unterstützen, dürften später dort gut positioniert sein. Entsprechend nehmen etwa brasilianische Unternehmen einen positiveren Standpunkt gegenüber PA ein als ihre Regierung, die das Bündnis als unwillkommenen Konkurrenten zu Mercosur wahrnimmt. Der grosse brasilianische Finanzdienstleister BTG Pactual eröffnete Niederlassungen in allen vier Ländern, sobald PA zustande gekommen war.

3. Lokale inländische Risiken erfassen
Generell instabile Staaten verfügen nicht selten über grosse Gebiete, die für Investitionen vor Ort attraktiv sein können: So investieren beispielsweise Erdöl- und Gasfirmen in der sogenannten Autonomen Region Kurdistan im Nordirak, weil sie auf die relative Sicherheit in der Gegend vertrauen. Ein internationales Seefahrtunternehmen sollte sich beim Erneuern seiner Risikoversicherung für den Hafen von Surabaya in einem stabilen Teil Indonesiens nicht von terroristischen Aktivitäten in Bali verunsichern lassen. Der mexikanische Teilstaat Sinaloa weist ähnliche Mordraten auf wie El Salvador, 2015 die Mordhochburg der Welt. Im Teilstaat Chiapas hingegen ist die Mordrate nicht höher als auf Hawaii. Auch in Afrika sind viele Bedrohungen lokal: Kano und Baga in Nigeria sind extrem gefährlich, Lagos deutlich weniger.

Trotzdem ist der Entscheid, im Teilgebiet eines geprüften Landes aktiv zu werden, kein einfacher oder eindeutiger. So entschied sich etwa die indische Firma Reliance vor einigen Jahren, ihre Beteiligungen im kurdischen Nordirak an Chevron zu verkaufen, um stattdessen im Südirak zu investieren, was ihr bei einem weiteren Engagement im Norden nach eigener Einschätzung hätte verwehrt werden können. Unternehmen aus Südkorea, den USA oder Österreich fällten andere Entscheide. Einige schätzten die Lage so ein, dass sie mit beiden Landesteilen würden handeln können, andere konzentrierten sich nur auf den Norden. Unabhängig vom individuellen Entscheid gilt: Jedes der Unternehmen musste sich dabei von einer bestimmten, kohärenten aussenpolitischen Strategie leiten lassen. Neutralität hätte in vielen Fällen schlicht bedeutet, auf alle Opportunitäten zu verzichten.

4. Risiken im Heimmarkt nicht vergessen
Es liegt für ein Unternehmen nahe, besondere Aufmerksamkeit auf ein Umfeld zu richten, das es nicht besonders gut kennt. Doch die grössten geopolitischen und kommerziellen Risiken finden sich nicht selten direkt vor der Haustür. Die Abstimmung zur EU-Mitgliedschaft hatte für britische Unternehmen beispielsweise enorme Auswirkungen, und viele setzten sich im Vorfeld des Referendums stark für einen Verbleib in der Union ein. Öffentliche Zurückhaltung in einer politischen Frage, schätzten sie, wäre in diesem Fall nicht im Interesse ihrer Arbeitnehmer und Aktionäre gewesen.

Allerdings kommt es gar nicht selten vor, dass Unternehmen politische und wirtschaftliche Entwicklungen in ihrer Heimat übersehen, die sie in etwas grösserer Entfernung auf jeden Fall bemerkt hätten. Das brasilianische Bergbauunternehmen Vale etwa ist bezüglich seiner Tätigkeiten in Moçambique generell gut aufgestellt und bemüht sich enorm darum, das Land in all seinen Feinheiten zu verstehen. Gleichzeitig hatte es mit bemerkenswerten Schwierigkeiten im benachbarten Argentinien zu kämpfen, einem Land, das es eigentlich besser verstehen müsste. 2011 investierte Vale dort in der westlichen Provinz Mendoza. Wechselkurskontrollen und die aussergewöhnlich hohe Inflation liessen die Kosten in der dortigen Mine derart in die Höhe schnellen, dass sie nicht länger überlebensfähig war. Es brauchte ein Treffen zwischen den Präsidenten von Brasilien und Argentinien im Jahr 2013, damit Vale sich wieder aus dem Nachbarland zurückziehen konnte – ein Rückzug, der das Unternehmen mehrere Milliarden Dollar kostete. Der Schlag wäre vermeidbar gewesen, hätte Vale bei der Investition im Nachbarland etwas mehr Vorsicht walten lassen.

So viel zur Due Diligence und der sorgfältigen Prüfung lokaler, regionaler und internationaler Einflussfaktoren – vor, während und nach jeder getätigten Investition. Kommen wir zur Diplomatie.

Die Prinzipien der Konzerndiplomatie

Die Rolle der Unternehmensdiplomatie beinhaltet zwei Ziele: das Unternehmen ganz grundsätzlich gut zu positionieren und so seine Möglichkeiten im Hinblick auf internationale Investitionen auszuweiten sowie den Erfolg sicherzustellen, sobald es vor Ort ist. Gescheiterte oder erfolgreiche Aktivitäten in verschiedenen Ländern haben einen Einfluss auf die generelle internationale Reputation einer Firma – und umgekehrt hilft ihre generelle Reputation ihr dabei, attraktive neue Märkte zu erobern oder sich würdevoll aus uninteressant gewordenen zurückzuziehen.

Um diesen Zielen gerecht zu werden, können sich Unternehmen weder wie NGO verhalten – ständig für ein bestimmtes moralisches Anliegen trommeln und die Lösung dieses Problems über alles andere stellen –, noch dürfen sie sich als Regierungsersatz verstehen und die lokale Bevölkerung mit jenen öffentlichen Gütern versorgen, die diese braucht. Stattdessen müssen sie sowohl mit der Gesellschaft als auch mit der Regierung weitreichende Beziehungen pflegen. Sie müssen die verschiedenen Stakeholder kennen, einschätzen können, wer sie eher unterstützen und wer sie eher ablehnen wird – und Strategien entwickeln, um mit jeder Anspruchsgruppe umgehen zu können. Kurz: Unternehmen brauchen eine Haltung.

1. Einen eigenen aussenpolitischen Standpunkt entwickeln
Selbstverständlich kann es Vorteile mit sich bringen, im Schatten der Heimatregierung zu segeln. Der italienische Baukonzern Trevi, dies nur ein Beispiel, gewann 2016 den Auftrag, den stark beschädigten Mossul-Damm im Irak wieder instand zu stellen – wenige Monate nachdem der italienische Premierminister Matteo Renzi angekündigt hatte, 450 Soldaten zur Verteidigung des Damms gegen den IS vor Ort zu entsenden. Das 2011 von der britischen Regierung beschlossene Impulsprogramm «UK Prosperity Agenda» ruft die eigenen Botschaften und Vertretungen im Ausland dazu auf, britische Firmen in ihren internationalen Absichten zu unterstützen. Japan unterstützt seine Firmen wirtschaftlich bei Businessopportunitäten ausserhalb des Heimmarkts. Trotzdem geraten Unternehmen, die sich zu sehr an ihre Heimregierung anlehnen, oft in Schwierigkeiten. Es ist nicht sicher, ob Monsanto tatsächlich viel damit gewann, dass die US-Regierung für sie bei europäischen Konsumenten intensiv für eine grössere Akzeptanz gentechnologisch veränderter Lebensmittel lobbyierte. Staatsfonds versuchen seit fast einem Jahrzehnt, Regierungen und Bürger davon zu überzeugen, dass sie ihre Entscheidungen unabhängig von den aussenpolitischen Launen ihrer Heimregierungen treffen dürfen.

Grosse Unternehmen sind oft besser unterwegs, wenn sie eine eigene aussenpolitische Haltung einnehmen und einen eigenen Charakter entwickeln. Die chinesische Telekomfirma Huawei beispielsweise hatte wegen der Beziehungen ihres Gründers Ren Zhengfei zur Volksbefreiungsarmee Schwierigkeiten beim Markteintritt in den USA. Die Amerikaner befürchteten, Huaweis Telekommunikationssysteme könnten dazu genutzt werden, Daten an den chinesischen Sicherheitsapparat weiterzugeben. Huawei verschob seinen Fokus in der Folge auf Bundesstaatsebene. Inzwischen hat es erfolgreich Verträge mit kleineren Mobilfunkanbietern in ländlichen Gebieten abgeschlossen, unter anderem mit der Firma SpeedConnect. Die Firma unternimmt einiges, um ihre Unabhängigkeit von der chinesischen Regierung unter Beweis zu stellen. In einem seiner seltenen Interviews bestätigte Ren die Existenz dieser Befürchtungen und gab an, das Ziel seines Unternehmens sei es, dass «die Leute Huawei als eine europäische Firma wahrnehmen» – ein eindeutiges, wenn auch exzentrisches Bekenntnis dazu, dass sich Unternehmen manchmal von der Aussenpolitik ihres Heimatlandes distanzieren müssen.

2. Eine möglichst transnationale Ausstrahlung entwickeln
Je grösser ein multinationales Unternehmen wird, desto wichtiger ist es, eine transnationale Ausstrahlung zu entwickeln. Eine Firma oder Investorengruppe, die klar an ein Land gebunden ist, riskiert es, in politische Dispute verwickelt zu werden. So wurde die französische Supermarktkette Carrefour 2008 nach protibetischen Demonstrationen in Paris auf dem chinesischen Markt boykottiert. Das Geschäft litt, bis Carrefour – mit der Hilfe der chinesischen Regierung – eine Kampagne fuhr, die seine Internationalität herausstrich und betonte, dass die meisten Angestellten des Konzerns in China eben Chinesen seien. Inzwischen wird Carrefour nicht mehr als französischer, sondern als transnationaler, globalisierter Akteur im Detailhandel wahrgenommen.

Zu diesem Grundsatz sind noch zwei wichtige Nachbemerkungen anzubringen. Erstens der Hinweis, dass es in manchen Situationen für Unternehmen vor allem hilfreich sein kann zu sagen, was sie nicht sind. Japanische Unternehmen etwa haben sich in Afrika und Lateinamerika teilweise dadurch etablieren können, dass sie sich deutlich von chinesischen Firmen distanzierten, die inzwischen auf beiden Kontinenten in manchen Gegenden als Ausbeuter gelten. Zweitens sollten Unternehmen nicht so staatenlos werden, dass sie sich zu keinerlei Steuerzahlungen mehr verpflichtet sehen. Das Versäumnis, anständig Steuern auf Gewinne zu bezahlen, kann im Gegenteil selber als Verstoss gegen gute Aussenpolitik gesehen werden: Es kann der Reputation einer Firma schaden und zu heftigen Reaktionen seitens der Politik führen – wie etwa der jüngste juristische Backlash gegen amerikanische Unternehmen zeigte, die ihre Steuerdomizile ins Ausland zu verlegen versuchten.

3. Politische Beziehungen diversifizieren
Unternehmen sollten sich auf alle Akteure einlassen, statt sich nur um gute Regierungskontakte einerseits oder die Akzeptanz in der Zivilgesellschaft andererseits zu bemühen. Es gilt die dynamische Beziehung zwischen Regierung, Businesselite, Oligarchenkaste und Zivilbevölkerung anzuerkennen. In vielen von fragiler Innenpolitik geprägten Wachstumsmärkten muss das Gleichgewicht der Mächte in Wirtschaft und Politik ständig beobachtet werden. Sollte es sich verschieben, müssen Unternehmen rasch reagieren können.

Die Erfahrungen der spanischen Ölfirma Repsol in Argentinien können als Warnung dienen, wie verletzlich Unternehmen bei zu engen Kontakten zu nur einem bestimmten Stakeholder werden können: Repsol, in Argentinien bekannt als YPF, sah sich vor Ort durch die Tatsache beruhigt, dass ein enger Vertrauter des damaligen Präsidenten Nestor Kirchner beachtliche Anteile an der Lokalgesellschaft hielt und sogar im Verwaltungsrat sass. Doch als Kirchners Ehefrau Cristina Kirchner ihm im Präsidentenamt nachfolgte und YPF verstaatlichte, konnte Repsols wichtigster Gewährsmann nichts dagegen tun. Repsol hätte die Verstaatlichung – die Argentinien übrigens wohl mehr schadete als der Ölfirma – wohl nicht verhindern können. Dennoch macht ihre Geschichte deutlich, dass ein enges Verhältnis zu einem Regime alleine gegen geopolitische Risiken nicht wappnen kann.

Die beste Versicherung gegen politische Risiken bleibt eine ganze Reihe von weitgehenden und tiefgreifenden Beziehungen, die die inoffizielle Lizenz eines Unternehmens zur Businesstätigkeit vor Ort schützen und stützen.

4. Sich nicht selber sabotieren
Im Oktober 2015 kassierte der südafrikanische Mobilfunkanbieter MTN in Nigeria eine Busse von 5,2 Milliarden Dollar. MTN hatte es versäumt, seine Dienste an 5 Millionen Abonnenten einzustellen, die beim Kauf ihrer SIM-Karten ihre Adressen nicht registriert hatten. Die nigerianische Regierung hatte diese Registrierung als Sicherheitsmassnahme gegen Widerstandsgruppen wie Boko Haram für verbindlich erklärt. Ein regelmässiger Beobachter nigerianischer Politik – erst recht ein Grossinvestor – hätte erkennen können, dass der Kampf gegen Boko Haram zu den nationalen Topprioritäten gehört. Zusätzlich hätte sich MTN der Rivalität zwischen seiner Heimat und Nigeria – den beiden ökonomischen Schwergewichten des Kontinents – bewusst sein müssen und den nigerianischen Behörden mit der entsprechenden diplomatischen Intelligenz und Sensibilität begegnen sollen.

Politische Risiken entstehen also nicht nur, wenn ein Unternehmen zur falschen Zeit am falschen Ort ist. Manchmal schaffen Firmen sie durch eigene Unzulänglichkeiten selbst. Wer langjährige Partner für selbstverständlich hält oder ohne Rücksicht auf lokale Gegebenheiten den Shareholder Value vorantreibt, muss damit rechnen, dass sich das rächt. Unternehmen brauchen ein aufrichtiges Verständnis der politischen und diplomatischen Interessenlage in den Ländern, in denen sie investieren. Nur so können sie agil und leichtfüssig auf politische Veränderungen eingehen.

Ein weiteres anschauliches Beispiel sind die Schwierigkeiten des Bergbauriesen Anglo-American 2012 in Chile. Die dortige staatliche Bergbaufirma Codelco machte geltend, Anglo ignoriere ihre Bemühungen, eine bestehende Option zum Kauf von Unternehmensanteilen einzulösen, und verhandle stattdessen mit Mitsubishi über eine Beteiligung von 24,5 Prozent für 5,4 Milliarden Dollar. Anglo stellte sich auf den Standpunkt, es sei sein gutes Recht, einen besseren Deal für seine Aktionäre auszuhandeln, und warf Codelco seinerseits Bullying vor. Was folgte, war ein für beide Seiten extrem teurer Schlagabtausch, der schliesslich damit endete, dass Anglo Codelco eine 30-Prozent-Beteiligung zu Schleuderpreisen überliess. Anglo verteidigte sich wohl mit dem Argument, dass es im besten Interesse seiner Aktionäre handeln müsse, und die Schlusseinigung liess alle Seiten ihr Gesicht wahren. Dennoch hätte Anglo wissen müssen, dass es einen solchen Konflikt in einem fremden Markt gegen eine Firma in Staatseigentum kaum würde gewinnen können – und den Schlagabtausch hätte es viel schneller beenden sollen.

Ganz zum Schluss noch dies: geopolitische Volatilität unterscheidet sich nicht von anderen Arten der Volatilität. Ein Unternehmen, das entsprechende Prüfprozesse bereits implementiert hat und eine durchdachte Unternehmensaussenpolitik pflegt, sollte sich in diesen herausfordernden Zeiten zurechtfinden können. Das wissen auch Investoren. Bei der Beurteilung eines Unternehmens orientieren sie sich weiterhin an den traditionellen Indikatoren unternehmerischer Fitness. Das aussenpolitische Know-how einer Firma und die damit verbundene höhere Resilienz angesichts geopolitischer Krisen jedoch spielen eine zunehmend bedeutendere Rolle.

Der hier erstmals auf Deutsch vorliegende Text ist eine für den «Schweizer Monat» leicht gekürzte Version eines Essays, der in der «Harvard Business Review» erschienen ist (September 2016). © 2017 Harvard Business School Publishing Corp.