Spiel mit dem Feuer

Den Begriff «Ethik» meidet er, soweit es geht. Wenn es um gute Unternehmensführung geht, führt aber auch für Fredmund Malik kein Weg am richtigen Wertefundament vorbei. Ein Gespräch über Ansprüche, Anreize und Auswüchse der zeitgenössischen Managementlehre.

Spiel mit dem Feuer
Fredmund Malik, photographiert von Giorgio von Arb.

Herr Malik, ich beginne gleich zugespitzt und behaupte: Verantwortung heisst Haftung. Haftung…

Einspruch! Verantwortung und Haftung sind heute nicht mehr identisch. Haftung ist vielmehr die ultimative juristisch definierte Erfüllung von Verantwortung. Am besten sieht man das beim Eigentümerunternehmer. Im Idealfall, der über Jahrhunderte hinweg auch der Normalfall war, haftet der Unternehmer extensiv, nämlich persönlich und unbeschränkt mit seinem gesamten Vermögen, solidarisch für alles, was in seiner Firma passiert und unabhängig von Kausalität sowie auch unabhängig von Verschulden. Das bedeutet: der Unternehmer haftet für den tatsächlich eintretenden unternehmerischen Misserfolg, denn dieser schlägt sich auf sein Gesamtvermögen durch. Diese unternehmerische Haftung geht also weit über die sogenannte kaufmännische Sorgfaltspflicht eines Geschäftsführers hinaus, denn obwohl die Geschäftsführung mit aller Sorgfalt handelt, kann eine Firma dennoch bankrottgehen.

Ich schliesse – wiederum zugespitzt: Haftung bedingt materielles Eigentum.

Richtig, Haftung und Eigentum hängen untrennbar zusammen. Gehaftet wurde in der Geschichte aber auch mit der persönlichen Freiheit und lange Zeit auch mit dem Leben. Die Schuldknechtschaft und später der Schuldturm sind noch gar nicht so lange abgeschafft. Eigentum ist für die Haftung konstitutiv. Haftungsfähiges, d.h. belastbares Eigentum ist daher die entscheidendste Grundlage des Wirtschaftens überhaupt und auch die Grundlage von Kredit und Geld. Die Ökonomen Gunnar Heinsohn und Otto Steiger haben das in ihrer sogenannten Eigentumsökonomik bewiesen, und sie haben damit die erste Theorie des Wirtschaftens überhaupt geschaffen.

Das klingt sehr theoretisch. Wie sieht die Praxis aus?

Durch die heutigen Formen der Kapitalgesellschaft ist zwar die Haftung des Unternehmers üblicherweise beschränkt, wobei dieser allerdings oft dennoch sein Privatvermögen belasten muss, um überhaupt einen Kredit zu bekommen. Fast die Regel ist das bei den KMU. Und obwohl die Haftung limitiert und zum Teil fast ausgeschlossen ist, entbindet das den Unternehmer aber nicht von der Verantwortung. Die Haftungsbeschränkung hat durchaus auch positive Wirkungen, denn sie erleichtert die Innovation, während andererseits extensive Haftung die Innovationskraft von Unternehmen lähmen kann, weil man risikoscheu wird.

Das wird durch die vielen Beispiele von hochinnovativen Eigentümerunternehmern widerlegt, die für ihre Innovationen hohe Risiken eingehen.

Stimmt. Im voraus können wir aber nicht wissen, wie Führungsgremien mit Haftungsfragen umgehen. Es kann auch schwierig sein, fähige Manager überhaupt zu bekommen, wenn diese extensiv haften müssen. Daher werden für Mitglieder des höheren Managements häufig Vereinbarungen zur ausdrücklichen und oft extensiven Haftungsfreistellung getroffen. Um diese schwierigen Fragen der Unternehmensführung abzuwägen und in Balance zu halten, braucht es ein wohlüberlegtes Corporate-Governance-System der Gewaltenteilung, der Risiko- und Machtkontrolle, das nicht so primitiv ist wie der angelsächsische Shareholder-Approach und auch nicht so naiv, wie viele Ökonomen sich anscheinend die Führung eines Unternehmens vorstellen. Für die Balance ist ein zweistufiges System der Governance erforderlich, und besonders ein kompetentes und unabhängiges Aufsichtsorgan.

Können Sie das konkretisieren?

Im angelsächsischen Raum und in der Schweiz haben wir das einstufige System, d.h. alle Macht liegt beim Verwaltungsrat, und dieser kann sich organisieren, wie er es für richtig hält. Daher ist auch Personalunion zwischen der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat möglich – und weithin üblich. In Deutschland hingegen sind für die Aktiengesellschaft zwei Organe der Corporate Governance zwingend vorgeschrieben, nämlich das Exekutivorgan, der Vorstand, und das Aufsichtsorgan, der Aufsichtsrat. Zwischen ihnen darf es keine personellen Verflechtungen geben. Die Aufgabenteilung zwischen den beiden Governance-Organen ist rechtlich zwingend geregelt. Dieses zweistufige System habe ich aus Sicht der Führung eines Unternehmens immer für besser gehalten, weil es eine weit höhere Qualität der Macht- und Risikokontrolle verbürgt, obwohl auch hier Fehler passieren können. Denn es ist einfach zu viel verlangt, dass Menschen sich selbst kontrollieren sollen. Im Grunde ist es sogar unmenschlich, denn nur wenige können diese Disziplin aufbringen. Inzwischen sieht man das auch ein. In England sind bereits mehr als 70 Prozent der Aktiengesellschaften zweistufig ausgestaltet, in den USA sind es 40 Prozent, und auch viele der gut geführten Firmen in der Schweiz sind de facto zweistufig organisiert. Nur in der kleinen eigentümergeführten Aktiengesellschaft hat man aus personellen Gründen die Personalunion in den Gremien – aber hier haben wir eben als Kontrolle die unternehmerische De-facto-Vermögenshaftung. 

Macht es Sinn, aus einem Manager über eigentumswirksame Anreize wie Aktienpakete, Investments in die Firma etc. einen Unternehmer zu machen?

Es kommt auf die Ausgestaltung solcher Anreizsysteme an. So gut wie alle bisherigen Systeme sind in der Praxis kläglich gescheitert, denn es waren Schönwettersysteme. Im Idealfall sollte der Manager Anteile eines Unternehmens käuflich erwerben – und er sollte sich dafür auch verschulden müssen, ähnlich wie der Unternehmer das auch tun muss. Bei Versagen oder Misserfolg lediglich weniger Einkommen zu haben, ist noch nicht genug. Wirksame Systeme müssen auch ins Minus gehen können. Wenn beispielsweise ein Eigentümerunternehmer bankrottmacht, dann verliert er nicht nur seinen Aktienwert, sondern darüber hinaus rutscht er zumeist tief in die roten Zahlen. Denn es bleiben ihm seine Schulden, an denen er unter Umständen ein Leben lang abzahlen muss. Ein anderer Weg ist, dass die Führungskraft an der Spitze persönlich und unbeschränkt haftet, wie das bei vielen Privatbanken geschieht. Auch bei manchen Familienunternehmen haben wir diese Lösung: ein Aussenstehender kann dort ohne diese Haftung nicht an die Unternehmensspitze kommen. Alle diese Regelungen stellen sicher, dass die Folgen von Entscheidungen als Korrektiv zurückwirken auf das eigene Vermögen der Führungsspitze. Es liegt auf der Hand, dass kaum etwas mehr zur Sorgfalt von Entscheidungen beiträgt.

Familienunternehmen funktionieren häufig nach dem Credo: «Lebe nicht vom Unternehmen, lebe für das Unternehmen.» Nur: wer dieses Prinzip auf andere Arten des Unternehmens übertragen will, verkennt die Macht der persönlichen Verbindung des Familienunternehmers mit seinem Projekt.

Es geht dabei weniger um die persönliche, familiäre und vermögensbezogene Verbundenheit, sondern weit mehr und wichtiger um die richtige Führung. Und deshalb habe ich diese Haltung immer empfohlen. Nicht nur, weil ich von Beginn an ein entschiedener Kritiker des Shareholder-Value-Ansatzes und des aus ihm erwachsenden Egoismus war und bin. Sondern auch, weil der Shareholder-Value-Ansatz eine der noch unerkannt gebliebenen, aber früh erkennbaren Hauptursachen der gigantischen Wirtschafts- und Schuldenkrise ist, die die Welt nun in eine der grössten Deflationen der Geschichte reisst. 

Konkreter, bitte.

Dass ein Unternehmen unter heutigen Bedingungen zwangsläufig rein finanziellen und noch dazu kurzfristigen Begehrlichkeiten von Share- oder auch Stakeholdern dienen soll, ist eine systematische Pervertierung der Wirtschaftsordnung, die kein echter Liberaler und Marktwirtschafter je akzeptiert hätte. Der alles dominierende Zweck, den Shareholder Value zu maximieren, ist unverantwortlich, weil dies zwangsläufig zur Schwächung der realen Leistungskraft führt. Um das zu verstehen, muss man präzise unterscheiden zwischen der Entstehung der Wirtschaftsleistung und der Verteilung derselben. Zuerst muss die Leistung entstehen, z.B. hochwertige Autos herzustellen, und dies ist die primäre Aufgabe der Unternehmensführung. Erst dann kann man den Gewinn daraus verteilen, u.a. auch an Shareholder, aber den grösseren Teil muss man reinvestieren. Ökonomie und Finanzwelt sehen nur die Verteilung. Das Schaffen von Wirtschaftsleistung folgt aber gänzlich anderen Gesetzen als das Verteilen. Mainstream-Ökonomen haben das bis heute nicht verstanden.

Wie kam es so weit?

Unter den Börsen- und Medienbedingungen der letzten zwei Jahrzehnte ist der Shareholder-Ansatz investitions- und innovationsfeindlich. Börsen wollen kurzfristigen Gelderfolg, mehr interessiert sie selten. Manager sind daher zum Maximieren der kurzfristigen Gewinne gezwungen, obwohl viele das gar nicht wollen, weil sie wissen, dass es falsch ist. Hinzu kommt, dass sich der Charakter der Aktionäre in den letzten 20 Jahren grundlegend geändert hat. Während früher der Kauf von Aktien eine echte Kapitalanlage auf lange Sicht war, ist heute die durchschnittliche Haltedauer von Aktien auf weniger als 12 Monate geschrumpft. Die Shareholder sind also gar keine Holder mehr, sondern Shareflipper. Es sind zumeist Fundmanager, die am Unternehmen als solchem meistens überhaupt nicht interessiert sind. Sie kaufen, wählen an der Generalversammlung Organe nach ihrem Gusto und schmeissen die Papiere oft wenige Wochen danach bereits wieder auf den Markt. Der Shareholder-Approach maximiert also die Wahrscheinlichkeit, dass das Topmanagement sich an den falschen Navigationssignalen orientiert und daher die falschen Entscheidungen trifft.

Was also wäre Ihr Credo für einen funktionstüchtigen Unternehmenskapitän wie für seine Manager?

Die richtige Ausrichtung ist nicht: was soll das Unternehmen für mich tun?, sondern: was kann ich für das Unternehmen tun? Geht es dem Unternehmen gut, geht es auch den Shareholdern und allen legitimen Stakeholdern gut, umgekehrt hingegen nicht. Die meisten Familienunternehmen haben deshalb den US-Management-Unfug nie übernommen. Gerade weil man in Eigentümerunternehmen meistens genau das Gegenteil des US-Managements tut, machen Familienunternehmen auch häufig weit mehr und nachhaltigere Gewinne als shareholderorientierte Firmen. Ihre Gewinne werden auf einem anderen Weg erzielt, nämlich durch die Maximierung von Customer Value, Marktstellung und Innovationskraft. 

Ganz praktisch gefragt: Wofür trägt der zeitgenössische Manager bestenfalls Verantwortung?

Führungskräfte sind erstens verantwortlich für sich selbst, für ihr eigenes Handeln, für ihre eigene Leistungsfähigkeit und Leistung und für ihre eigene Managementprofessionalität. Zweitens sind Manager aber auch verantwortlich für ihre Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit und Leistung. Und drittens tragen sie an der Spitze auch Verantwortung für ihre Institution als Ganzes, für wiederum deren Leistungsfähigkeit und Leistung. Sie sind verantwortlich dafür, dass jede und jeder im Unternehmen seine bzw. ihre Leistung erbringen kann, und zwar – was eine besondere Verantwortung ist – dadurch, dass die Menschen ihre Stärken nutzen können. Diese Maximen definieren richtiges und gutes Management und setzen dafür die Standards. Mit ihnen kann man weitgehend zuverlässig beurteilen, ob jemand in seinem Handeln davon abweicht, und somit Fehlentwicklungen rechtzeitig korrigieren. Weicht man davon ab, entstehen Schieflagen, zuerst unmerklich, aber kaum noch korrigierbar. Diese Art der Verantwortung ist immer möglich und soll daher auch explizit verlangt und bei Missachtung sanktioniert werden. Wer als Manager dazu nicht fähig oder bereit ist, sollte in höhere Positionen nicht befördert werden.

Nun haben Sie unternehmensethische Kernkompetenzen angeführt. Die unterscheiden sich in meinen Ohren nicht sonderlich vom Verhalten jedes anständigen Bürgers.

So ist es, denn zur Ethik gehören die allgemeinen und verallgemeinerbaren Regeln für das Handeln aller Menschen. Für diese höchstpersönliche Verantwortung sehe ich den Begriff «Ethik» als legitim und nötig an, während ich damit sonst sehr zurückhaltend bin. Heutzutage wird der Begriff viel zu leichtfertig und oberflächlich verwendet, und daher auch schnell inhaltsleer. Aber Sie haben recht: Die Basis ist dieselbe, jedoch geht bei Führungskräften die Verantwortung deutlich weiter, erstreckt sich über sich selbst hinaus, auf andere Menschen – die Mitarbeiter und bei hohen Positionen auf die gesamte Institution in ihrer Gesellschaft. 

Das Problem: Ethik lässt sich weder politisch noch durch Managementtheorie verordnen.

Richtig. Ethik ist nicht etwas, was man dem Unternehmen von aussen aufpfropft, wie das Mode geworden ist, seit die Managerexzesse an die Öffentlichkeit gedrungen sind, sondern die Ethik der Unternehmensführung manifestiert sich in der gewissenhaften Anwendung von richtigem und gutem Management. Wenn ich also von Ethik spreche, so meine ich die Ethik der beruflichen Professionalität, wie wir sie von Ärzten oder Flugzeugpiloten kennen. Die oberste Maxime der beruflichen Ethik lautet: Niemals wissentlich Schaden anrichten. Letztlich kann man dazu aber niemanden zwingen, denn ethisch zu handeln ist eine persönliche Gewissensentscheidung, weil es häufig sehr leicht ist, davon abzuweichen, was durch die gegenwärtige Mainstream-Ökonomie nicht nur legitimiert, sondern zum Nonplusultra gesellschaftlicher Smartness hochstilisiert wurde. Wer ethisch handelt, ist der Dumme, oder: Der Gute ist der Dumme, was Bestandteil eines erheblichen Teils der Ökonomie geworden ist. Dies zerstört die Gesellschaft, wie die Krise schon heute zeigt, wobei ihr weitaus grösserer Teil noch vor uns liegt. 

Abhilfe verspricht hier die Verpflichtung auf eine oder das Fördern einer bestimmten Firmenkultur. Nach dem Motto: Wenn man schon nicht die Ethik implementieren kann, so doch wenigstens eine Art Verhaltenskodex.

Ja, aber noch wichtiger ist das Wertefundament. Die ehernen und unverzichtbaren Grundwerte einer richtigen Firmenkultur sind Leistung, Professionalität, Vertrauen und die Verantwortung selbst. Wesensgemäss gehören diese zu richtigem und gutem Management. Darüber hinaus kann es im Einzelfall noch weitere Werte geben, beispielsweise die unternehmerische Unabhängigkeit. Wenn jedoch die genannten Grundwerte fehlen, geht die Kultur über kurz oder lang aus dem Ruder. Die Auswirkungen davon sind mittel- bis langfristig fast irreversibel unternehmenszerstörend. 

Die Koppelung Verantwortung–Vergütung ist offenbar ebenfalls ein Mythos: Viele Manager werden hoch entlohnt, ohne dass sie persönliche Verantwortung übernehmen.

Vergütungssysteme können durchaus zum Verantwortungsbewusstsein beitragen, aber man darf sich darauf allein nicht verlassen. Bonussysteme, die nicht in die bekannten Exzesse fallen, die massgeblich zum Kollaps des Finanzsystems führten, sind selbstverständlich möglich. Es ist verwunderlich, dass sie den Compensation-Experts bis heute nicht eingefallen sind. Man muss dafür die Manager zwar aus dem jeweiligen Ergebnis bonifizieren, aber niemals für das jeweilige Ergebnis, sondern für das, was sie im jeweiligen Geschäftsjahr für die zeitlich offene Zukunft des Unternehmens geleistet haben. Die Grundfrage muss lauten: Wie müssen wir heute handeln, damit das Unternehmen zeitlich unlimitiert lebensfähig bleibt? 

Hand aufs Herz: Kann man Verantwortung überhaupt «erlernen»?

Jeder Beruf hat vier Elemente. Drei der Elemente, auch des Berufes des Managers, sind lern- und auch lehrbar. Das erste Element sind die Aufgaben, die ein Beruf zu erfüllen hat. Das zweite Element sind die dafür nötigen Werkzeuge. Und das dritte Element sind jene Grundsätze, welche die Effektivität und Qualität der Erfüllung von Aufgaben und des Einsatzes der Werkzeuge bestimmen. Das vierte Element eines jeden  Berufes hingegen, die Verantwortung,  kann man nicht im selben Sinne lernen und lehren. Man wird entweder dazu erzogen, oder man trifft in seinem Leben eine höchstpersönliche Entscheidung:  nämlich die, zu seiner Verantwortung zu stehen und vor dieser nicht davonzulaufen, obwohl man dazu häufig die Möglichkeit hätte. 

Sie selbst haben in diesem Zusammenhang den Begriff der «verantwortungslosen Gesellschaft» gebraucht…

…den Begriff «verantwortungslos» habe ich wahrscheinlich nie gebraucht, denn er ist mir zu moralisierend und auch zu anklagend. Ich verwende aber den Begriff «verantwortungsfreie Gesellschaft», denn es steht prinzipiell jedem frei, sich der Verantwortung zu entziehen, eben der ethischen Maxime, niemals wissentlich zu schaden. Der mechanistische, vorwiegend monetär getriebene angelsächsische Ansatz ist daher in diesem Sinne verantwortungslos, weil allein schon durch logisches Denken klar wird, dass er unausweichlich sozialschädliche Folgen hat. Es wird in vielen Ländern zu einer sozialen Kernschmelze führen, wenn man weiterhin mit genau jenen Mitteln die Krise zu bekämpfen versucht, die beigetragen haben, sie herbeizuführen. Das ist wie Schnaps für den Alkoholiker. 

Da eine Firma Teil eines gesellschaftlichen Ganzen ist, hat sie auch diesem gegenüber eine Verantwortung. Wie weitreichend?

Sie ist umso grösser und wichtiger, je grösser und einflussreicher eine Firma ist, nicht nur wegen ihrer Macht, sondern ebenso, weil die grossen Firmen für die Menschen sichtbar sind und diese daraus ihr persönliches Bild schaffen über die Wirtschaft und ihre Führungskräfte. Haben die Menschen den Eindruck, eine oder viele Firmen handeln verantwortungslos, so wirkt das auf die Gesellschaft zugleich korrumpierend und zerstörend. 

Haben solche Präzedenzfälle also die Macht, das gesellschaftliche System zu destabilisieren? Oder haben Umstürze und Krisen letztlich systemische Ursachen?

Häufig hängt das zusammen und tritt auch gemeinsam auf. Allerdings stehen heute die verfehlt handelnden Personen selbst sehr einseitig im Zentrum der Aufmerksamkeit, daher blühen dann auch die zumeist irreführenden Verschwörungs- und Sündenbocktheorien. Dann sind es eben «die Banker» oder «die Manager» oder bestimmte ethnische Gruppen, wie so oft in der Geschichte z.B. «die Juden», die das Zerstörungswerk anrichteten. Sie sollen als Sündenböcke für die Volkswut herhalten. Die entscheidenderen systemischen Ursachen hingegen sind abstrakt, für gewöhnliche Augen in der Regel unsichtbar und sie lassen sich mit Sprache kaum beschreiben. Daher bleiben sie lange unbemerkt bzw. unbeachtet und können sich ausbreiten, wie ein metastasierender Krebs. Ein ausreichendes Verständnis für komplexe Situationen, besonders von Krisensituationen wie den heutigen, kann man letztlich also nur gewinnen, wenn man die Personen in ihren Systemen versteht und umgekehrt.  

Zur Rehabilitation greifen viele gescheiterte Führungspersönlichkeiten auf soziales Engagement zurück. Sollen unternehmerische Leader eine solche Doppelrolle spielen?

Wenn Führungskräfte sich über ihre unmittelbaren Führungsaufgaben hinaus auch noch gemeinnützigen sozialen Anliegen widmen, ist das zwar erwünscht, aber nicht nötig, und dies soll keinesfalls als Ersatz für richtiges Wirtschaften herhalten. Das richtig geführte Unternehmen dient bereits in hohem Masse dem Gemeinwohl, indem es seinen legitimen Zweck erfüllt, nämlich zufriedene Kunden zu schaffen. Das Unternehmen dient dem Gemeinwohl, indem es menschliche und gesellschaftliche Bedürfnisse und Bedarf befriedigt. Aus welchen Motiven heraus, also warum dies geschieht, ist weniger wichtig, als dass es geschieht. Das Wirtschaftliche ist also nicht per definitionem antisozial oder egoistisch. Dies ist zwar eine heute dominierende Sicht der meisten Business Schools, aber sie ist eine inhärent destruktive und pervertierte Sicht des Unternehmens. Da hilft dann auch alle aufgepfropfte Pseudoethik nicht, mit der man das zu übertünchen versucht.

Fredmund Malik ist habilitierter Wirtschaftswissenschafter mit Schwerpunkt Managementlehre und Autor zahlreicher Bücher. Er ist zudem Gründer und Inhaber des international tätigen Malik Management Zentrums St. Gallen mit 300 Mitarbeitern in St. Gallen, Zürich, Wien, Berlin, London, Peking, Shanghai und Toronto.

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