Schneeballeffekt

Der Verhaltensökonom Ernst Fehr erforscht, wie Menschen Entscheidungen treffen. Und zeigt, dass Empathie und Altruismus dabei eine grosse Rolle spielen. Seine Erkenntnisse bieten einen doppelten Mehrwert im Wettbewerb um die hellsten Köpfe der Welt.

Schneeballeffekt

Herr Fehr, Sie lehren in Zürich und New York, reisen, referieren, publizieren, Interviews geben: das ist anspruchsvolles Multitasking. Wie optimiert der managende Wirtschaftswissenschafter seine Zeit am effi-zien-testen? Und wie schafft er sich Freiräume für freies Denken?

Das ist wirklich die Frage Nummer eins, die mich momentan umtreibt. Die Ausgangslage ist klar: haben Sie als Wissenschafter Erfolg, laufen Sie Gefahr, von Managementaufgaben überrollt zu werden. Was mir hilft, dennoch an der Wissenschaft festzuhalten, ist eine tiefe innere Unruhe, eine Art Unglücksgefühl, wenn ich zu wenig zur Forschung komme. Schlägt die Unruhe in offene Unzufriedenheit um, weiss ich, dass ich mich von einigen Managementaufgaben trennen muss.

 

Das scheint jedoch nicht so einfach zu sein. Sie haben erst kürzlich eine Stiftung gegründet, mit der Sie die Zürcher Wirtschaftswissenschaften in der weltweiten Topliga etablieren wollen. Ist die Spitze der Forschung heute mit öffentlichen Geldern nicht mehr zu erklimmen?

Die öffentlichen Mittel reichen nirgendwo aus. Schauen Sie sich die USA an, dort sind alle Topdepartments sehr aktiv im Fundraising. Eine Universität wie Harvard beschäftigt in diesem Bereich 80 bis 100 Leute.

 

Im Vergleich zu den paar Handvoll Fundraisern, die an Schweizer Hochschulen aktiv sind, ist das enorm.

Für Schweizer Verhältnisse wirken diese Zahlen absurd. Aber auch wir müssen bereit sein, aktiver zu werden. Die Excellence Foundation hat dazu nun erste Mittel bekommen: die Zürcher Kantonalbank hat uns eine Grundlagenfinanzierung gesichert, und wir werden durch verschiedene Stiftungen unterstützt. Diese Mittel erlauben es uns, mit professionellem Fundraising loszulegen.

 

Inwiefern ist dieses Anziehen von Fördermitteln der Strahlkraft Ihrer Person geschuldet? Immerhin werden Sie regelmässig als Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften gehandelt…

Wie soll ich sagen: eine gute Reputation kann nicht schaden (lacht). Was sich hier jedoch grundsätzlich auszahlt, ist unsere Exzellenz-Strategie: exzellente Forscher ziehen mehr Drittmittel an, die sich wiederum positiv auf die Anziehungskraft des Kantons Zürich als Bildungs- und Wirtschaftsstandort auswirken. Diese Dynamik belegt die Umwegrentabilität des Engagements von Topleuten: aufgrund seiner exzellenten Fähigkeiten ist ein Spitzenforscher in der Lage, am Markt so viele Mittel für die Grund-lagenforschung einzuwerben, dass es für die Universität ganz einfach ein besseres Geschäft ist, die besten statt bloss mittelmässige Köpfe hierherzuholen. Das Institut für Volkswirtschaft hat ein enormes Wachstum erlebt. Vor fünf Jahren arbeiteten in unserem Institut 100 Leute, heute sind wir 200. Ca. 50 Prozent dieses Wachstums sind durch Drittmittel finanziert worden – insbesondere Doktoranden und Postdoktoranden.

 

Universitäres Fundraising funktioniert also nach dem Schneeballprinzip: die exzellente Uni zieht herausragende Forscher an, die reiche Geldquellen erschliessen und damit weitere Topleute und folglich Investoren anlocken?

Genau. Das internationale Universitätssystem funktioniert wie die Fussball-Cham-pions-League: es spielen immer dieselben in der Topliga. Warum? Weil die guten Spieler zu den guten Vereinen wollen und sich die guten Vereine auch die guten Spieler leisten können.

 

Dafür müssen sich viele Clubs stark verschulden und betreiben damit ein Spiel auf Zeit. 

Das stimmt nur teilweise. Es sind jene Clubs, die versuchen, nach oben zu kommen, und es nicht ganz schaffen, die bankrottgehen oder sich an der Grenze des Bank-rotts bewegen. Das Fussballgeschäft ist enorm riskant. Anderseits gibt es ein paar wenige Topclubs wie Manchester United oder Bayern München, die das relativ gelassen sehen können, weil sie jedes Mal 70 000 Zuschauer und eine enorme Reputation haben. Diese Clubs sind auch nicht irrational, wenn sie scheinbar absurd hohe Ablösesummen zahlen.

 

Die Leistungsdifferenzen sind in der höchsten Liga so klein, dass ein einzelner Spieler den Unterschied ausmachen kann. In einer Universität ist das kaum der Fall.

Richtig. Aber wenn Sie zwei, drei oder vier Spitzenforscher haben, entsteht eine kritische Masse. Dann zieht man viel leichter weitere Spitzenleute an, und die Studenten wollen an dieser Universität studieren.…

Ausprobieren und lernen

Die Drittmittelakquisition stellt die Schweizer Universitäten vor neue praktische Herausforderungen. Und bietet grosse Chancen: Staat, private Stiftungen und Wirtschaft können von einem finanziellen Zusammenspannen in der Hochschulfinanzierung profitieren. Diese Erkenntnis setzt sich jedoch nicht überall gleich durch.

Der Weg ist offen

Universitäten können heute unternehmerisch agieren und aktiv Fundraising betreiben.
Noch herrscht allerdings allgemeine Zurückhaltung. Mitunter, weil sich Alexander von Humboldt vor 200 Jahren nicht durchsetzen konnte. Das dürfte sich ändern.

«Der beste Journalismus ist der,
den man liest, obwohl einen das Thema bis dahin gar nicht interessiert hat.
Beim MONAT passiert mir das ständig.»
Niko Stoifberg, Schriftsteller und Redaktor bei «getAbstract», über den «Schweizer Monat»