Regulierung als Marktchance?

Beifang – so nennt man in der Fischerei diejenigen Fische, die mit dem Netz gefangen werden, nicht aber Fangziel der Fischer sind. Der Beifang wird zum grössten Teil als Abfall wieder über Bord geworfen. Jedes Jahr fallen so rund 300000 Wale und Delfine, 300000 Seevögel und mehrere Millionen Haie der Fischerei zum Opfer.

Wie steht es um den Beifang der zunehmenden Regulierung in der Finanzbranche?

Auch in der Finanzindustrie verursacht die Regulierung zunehmend Beifang. Der von den Regulierungsbehörden meist angewandte «One size fits all»-Ansatz führt dazu, dass die Netze immer engmaschiger werden und nicht nur die grossen, systemrelevanten Fische erfasst werden, sondern sich auch kleinere – für die «Diversität» des Marktes wichtige – Fische in den Regulierungsnetzen verheddern. Unabhängig der Grösse oder Systemrelevanz werden umfangreiche Stresstests, Entwicklungsszenarien oder ausführliche Analysen zu operationellen Markt- oder Prozessrisiken von allen gleichermassen gefordert.

Es ist unbestritten, dass der komplexe und für den Kunden unübersichtliche Finanzmarkt klare Spielregeln und eine starke Überwachung braucht. Wünschenswert wäre ein hoher Grad an Selbstregulierung. Leider ist aber dieses Modell aufgrund der Interessenkonflikte und der – immer noch – stark monetär ausgerichteten Anreizsysteme in Verruf gekommen und von Politik und Behörden als untauglich qualifiziert worden. Die aktuelle Entwicklung der Regulierung führt jedoch dazu, dass immer mehr kleinere und mittlere Anbieter verschwinden oder sich von den grossen Playern übernehmen lassen. Gerade aber für den Kunden wäre es wichtig, dass er eine grosse und heterogene Auswahl hat und nicht nur – ähnlich der Telekommunikationsbranche – aus wenigen Anbietern auswählen kann.

Stellt sich also die Frage, ob die zunehmende Regulierung auch Marktchancen und unternehmerische Entwicklungsmöglichkeiten bietet.

Regulierung beeinflusst die Unternehmenskultur

Die starke Regulierung führt nicht nur zu grösseren Compliance-Abteilungen in den Banken, sondern verändert zunehmend auch deren Unternehmenskultur. Die Vermeidung von Risiken wird zu einem Paradigma und für die einzelnen Manager zu einem Karriererisiko. Kundenorientierung, Flexibilität und Eigeninitiative werden zweitrangig. Früher zeichneten sich Kundenbetreuer durch eine hohe Fachkompetenz in Anlagethemen aus; der Kunde wurde professionell und kompetent beraten. Heute liegt die Kompetenz der Berater in erster Linie in der Beurteilung von Compliance-Fragen. Für kundenspezifische Themen besteht fast keine Zeit mehr, da sich der Betreuer immer mehr mit neuen Regulationen und internen Weisungen beschäftigen muss. Auch in den Zielsetzungen der Frontmitarbeiter finden sich Werte wie Eigeninitiative, unternehmerisches Handeln oder Kundenzufriedenheit immer weniger.

Die grossen Banken erzielen in einem Umfeld der zunehmenden Regulierung durch ihre Grösse zwar einen finanziellen Vorsprung. Kleinere und teilhabergeführte Banken haben jedoch einen «kulturellen» Vorteil: Kürzere Entscheidungswege, höhere Eigeninitiative der Mitarbeitenden und ein generell höheres Vertrauensniveau innerhalb der Organisation führen zu einer unternehmerischen Kultur. In von Teilhabern geführten Banken wird die Unternehmens- und Risikokultur zudem vom eigenen finanziellen Risiko der Teilhaber beeinflusst. Anders bei von Managern geführten Banken: Diese haben meist kein finanzielles Risiko und die für die Überwachung verantwortlichen Institutionen sind dadurch zusätzlich gefordert.

Noch junge Unternehmen aus anderen Branchen wie Airbnb, Uber oder Facebook zeigen, dass man mit Vision, Innovation und einer starken Unternehmenskultur mit Erfolg neue Märkte erschliessen kann. Auch der bisher verwöhnte Finanzmarkt Schweiz wird sich in Zukunft mit solchen Unternehmen messen müssen.

Fokussierung auf bestimmte Kundensegmente als Chance

Die zunehmende Regulierung führt dazu, dass kleinere und mittlere Anbieter nicht mehr alle Kunden bedienen und alle Produkte anbieten können. Grössere Anbieter können immer noch fast allen Kunden fast alles anbieten. Doch statt zu jammern gilt es, aus der Not eine Tugend zu machen. Die «erzwungene» Fokussierung auf gewisse Kundensegmente oder Dienstleistungsbereiche führt dann zu einer höheren Professionalität und im Idealfall zu einer besseren Wettbewerbsposition.

Die Globalance Bank beispielsweise fokussiert auf vermögende Privatkunden, Familien und Stiftungen, welche neben einer guten Anlagerendite zusätzlich volle Transparenz über die Wirkung ihrer Anlagen haben möchten. Welchen gesellschaftlichen, volkswirtschaftlichen oder ökologischen Footprint hat ein Vermögen? Stimmt die positive oder negative Wirkung meines Vermögens mit meinem Wertesystem überein? Diese Fragen interessieren zwar heute nur einen Teil der vermögenden Privatkunden, aber ihr Anteil wächst stark und insbesondere die nächste Generation und die weibliche Kundschaft will mehr über das eigene Vermögen und seine Wirkung wissen. Eine Fokussierung auf diese stark wachsenden Kundensegmente bietet grosse Chancen.

Fazit: auch wenn die aktuelle Welle der Regulierung für alle Marktteilnehmer zu hohen Kosten und zu unerwünschtem Beifang führt, so eröffnen sich für kleinere und innovative Anbieter neue Chancen. Durch eine stärkere Fokussierung und eine höhere Spezialisierung können kleinere Banken ihre Wettbewerbsposition verbessern und neue Kundensegmente erschliessen.

Reto Ringger
ist der Gründer der Globalance Bank in Zürich. Das Initiieren und Voranbringen von Unternehmen liegt ihm im Blut. Bereits 1995 hatte er die SAM Group gegründet, die sich auf wirkungsorientierte Investments konzentriert. Der grosse Erfolg gab seinem Pioniergeist recht: 2008 verkaufte Reto Ringger die prosperierende Vermögensverwalterin an die Robeco-Gruppe. Reto Ringger hat ein Lizenziat der Wirtschaftswissenschaften (lic. oec. publ.) der Universität Zürich. Er ist Präsident des Stiftungsrates des WWF Schweiz (www.wwf.ch) und Mitglied des Executive Committee des Club of Rome (www.clubofrome.org).