Qualität ist kein Marktvorteil – sie ist eine Bedingung

Schweizer Monat: Dieses Jahr steht bei Schweizer Unternehmen im Zeichen des Frankenschocks. In den Jahresberichten sind Bremsspuren zu erwarten. Bei der Pilatus ebenfalls?

Oscar J. Schwenk: Nein, uns geht es sehr gut. Gut heisst: unsere Finanzen sind sehr gesund. Wir bezahlen pünktlich, und wir haben keinerlei Bankschulden. Wir stehen im neunten Jahr ohne Fremdfinanzierungen durch die Banken. Das ist komfortabel. Gleichzeitig bauen wir mit dem PC-24 an einem guten Flugzeug, das nach acht Jahren Entwicklungsarbeit im Mai 2015 zum ersten Mal geflogen ist.

Sie sind in einem langfristigen Geschäft engagiert.

Die Investitions- und Entwicklungszyklen dauern bei uns sehr lange. Zehn Jahre Planung ohne einen Franken Ertrag aus dem Projekt sind keine Seltenheit. Wir verdauen das aber alles gut.

Rechnet die Pilatus in Dollar?

Wir rechnen primär in Franken und Dollar. Wenn immer es geht, verkaufen wir unsere Trainingsflugzeuge in Franken an die interessierten Länder beziehungsweise an die Regierungen. Im Moment funktioniert das sehr gut.

Wie sieht das aus, wenn Sie Flugzeuge in den Euroraum verkaufen?

Generell wird das General-Aviation-Geschäft weltweit in Dollar abgewickelt. Es kommt uns in dieser schwierigen Euro-Franken-Situation sicherlich entgegen. Wir spüren das Währungsproblem somit nicht direkt.

Wie spüren Sie das Problem indirekt?

Wir stehen zum Beispiel mitten in Vertragsverhandlungen mit Australien. Aufgrund des Euros hat der australische Dollar gegenüber dem Schweizer Franken verloren. Heute steht der australische Dollar bei zirka siebzig Rappen. Vor zwei Jahren war er noch neunzig Rappen wert. Wir stehen mit Australien nach drei Jahren vorbereitenden Gesprächen jetzt in den finalen Vertragsverhandlungen für den Verkauf von Flugzeugen des Typs PC-21. Australien muss in Schweizer Franken kaufen, kriegt nach all den Jahren nun aber weniger als einst in australischen Dollars gedacht. Drei Möglichkeiten stehen nun offen: Unsere australischen Vertragspartner erhöhen ihr Budget, was in demokratischen Prozessen langwierig ist, oder sie revidieren den Umfang des Auftrages. Oder aber wir reduzieren unsere eigene Marge. Der Umfang des Auftrages kann nicht einfach reduziert werden, da eine im voraus bestimmte Anzahl Piloten mit den Flugzeugen ausgebildet werden müssen. 

Sie hatten in diesem australischen Geschäft globale Konkurrenten geschlagen?

Richtig, wir haben in einem harten Ausscheidungsverfahren gewonnen.

Nun beklagen sich sicherlich diese Konkurrenten aufgrund des veränderten Wechselkurses, dass sie zum Beispiel im Wechsel US-Dollar zu australischem Dollar billiger gewesen wären.

Das kommt vor. Aber das dreht das Rad der Zeit nicht zurück. Am liebsten hätte ich stabile Wechselkurse, US-Dollar, Euro, Schweizer Franken pari, keine Schwankungen.

Am liebsten wären Ihnen sicherlich Sofortzahlungen und keine Termingeschäfte.

Das ist für uns kein Problem. Selbstverständlich finden Anzahlungen statt. Und wir müssen immer auch Risiken eingehen.

Sie handeln als Privatunternehmen mit Staaten. Das verringert sicherlich das Risiko von Zahlungsausfällen, ist aber als kleinerer Partner nicht immer leicht verhandelbar.

Bleiben wir beim Beispiel der Teilzahlungen im voraus. Für diese müssen wir als Gegenposition stets Sicherheiten einbringen. Theoretisch müssen wir frühe Zahlungen von Kunden als Gegenposition mit Bankgarantien decken, die wir wiederum mit drei, vier Prozent verzinsen müssen, was hohe Zusatzkosten verursacht. Es gibt also nicht nur Vorteile, wenn ein Staat im voraus bezahlt.

Ist deshalb eine hohe Eigenkapitalquote Ihr Ziel?

Das ist der Grund. Ausserdem leben wir in einer anderen Welt als all die Leverage-Spezialisten. Ein Beispiel: kürzlich hat ein wohlhabender Freund aus den USA einen PC-12 kaufen wollen. Er hat mich gebeten, mit den Banken direkt zu verhandeln. Warum? Weil er selber mit seinem eigenen Geld noch nie ein Flugzeug oder auch nur ein anderes Objekt gekauft hat. Immer nur fremdfinanziert. Diesem Denken liegt ein komplett anderes System zugrunde, eine Mentalität, die mir fremd ist, die aber bei uns auch Mode geworden ist. Ich persönlich halte mich lieber an die alte Regel: Wenn man in einen unternehmerischen Engpass gerät und die Kasse Ebbe hat, ist man geliefert. Die Liquidität entscheidet. Für Zwischenfinanzierungen steht in der Regel niemand bereit. Meine Lehre aus meiner bisherigen Tätigkeit ist einfach: Genug Eigenkapital schaffen, damit man Währungs- und andere Schwankungen ohne Schaden überstehen kann.

Haben Sie in der Zeit des freien Frankenfloatings im Frühling gut geschlafen?

Ich schlafe nicht immer gut, aber selten wegen Währungen. Ich schlafe nicht gut, wenn Projekte ins Stocken geraten – beispielsweise wenn es beim PC-24 nicht so vorwärtsgeht, wie ich es gerne hätte. Schlimmer ist es, wenn wir für ein bestimmtes Land, das bei uns kaufen möchte, keine Exportlizenz kriegen. Das kann ich nicht alleine bewegen und beeinflussen, also schlafe ich schlecht.

Sind Sie als Präsident persönlich in Regierungsgeschäften eingespannt, indem Sie selber Exportlizenzen aushandeln und Verhandlungen mit Staaten führen?

Bern ist mein Terrain. Die Vertragsverhandlungen führen meistens meine Leute, aber ich bin täglich involviert. Ich bin mehr als ein Stratege, ich erledige auch Operatives. Für das Projekt PC-24 bin ich der oberste Leiter. Das ist meine tägliche Arbeit, und dabei gehe ich bis in die technischen Details. Vor acht Jahren habe ich diese Arbeit begonnen, und ich führe sie sicher noch zwei Jahre bis zur geplanten technischen Zertifizierung weiter. Im Chairmanʼs Office ist auch die gesamte Kommunikation des Unternehmens angesiedelt.

Sie sind Präsident und gleichzeitig operativ tätig. Geraten da die Ebenen nie durcheinander?

Wir sind sehr gut abgestimmt in der Leitung. Der CEO und ich sehen uns praktisch jeden Morgen und sprechen uns genau ab. Wir trennen aber auch unsere Verantwortlichkeiten. Im Chairmanʼs Office sind wir auch für interne Kontrollsysteme zuständig. Wir nehmen Tieflochbohrungen in unserem Unternehmen vor und prüfen sehr genau, ob auf operativer Ebene die Richtlinien eingehalten werden. Die Erkenntnisse gehen an den Verwaltungsrat und an die Aktionäre. Die Qualität unseres Unternehmens profitiert von diesem doppelten Check. Sie werden sehen: Dieses System wird sich auch anderswo durchsetzen. Die Zeiten der Lehnstuhlverwaltungsräte sind in international tätigen Unternehmen vorbei. Man muss schnell entscheiden können, man muss über profundes Geschäftswissen verfügen – das geht nur über Kenntnisse der Details. Ausserdem reicht es nicht, sich bei allen auf die Zukunft ausgerichteten Entscheiden immer auf Marktstudien abzustützen, so wie das viele aus Sicherheitsgründen tun. Verwaltungsräte wagen ja nichts mehr, sie minimieren ihre eigenen Risiken. Und dabei stützen sie sich auf Marktstudien, die jeder nach seinem Gutdünken zimmern kann, je nach Fragestellung.

Sie scheinen nicht viel von externen Beratern zu halten.

Ich bin geschädigt, das gebe ich gerne zu. Wir hatten zu Zeiten der Konzernzugehörigkeit viele namhafte Beraterteams hier, alle mit immer wieder unterschiedlichen Ideen. Einige waren gute Berater, viele nicht. Die Schlüsse waren meist nicht zielführend, oft rückwärtsgewandt, weil auf der Vergangenheit basierend. Wenig innovativ. Die wichtigen Ideen entstehen im Unternehmen selber.

Sie sind 71 und hatten sich auf die Präsidentenfunktion zurückgezogen. Nun sehen wir: Es war gar kein Rückzug, Sie sind nie richtig weggewesen.

Wenn ich als Verwaltungsrat nur viermal pro Jahr eine Verwaltungsratssitzung leiten und mich ansonsten nicht mit dem Unternehmen beschäftigen würde, wüsste ich schlicht zu wenig, um gute Entscheide zu treffen.

Dennoch, das klingt nach Qualitätssicherung, gleichzeitig nach einem persönlichen Zwang, festzuhalten.

Sie können unseren CEO fragen: Unsere Zusammenarbeit ist eng und offen. Gleichzeitig bin ich mehrere Jahrzehnte in dieser Firma tätig, lange Zeit in der Doppelfunktion als Präsident und als CEO, ich kenne deshalb alle Bereiche im Detail. Wir sprechen uns über alles aus, auch über Befindlichkeiten. Meine Devise ist: Man muss immer alles am Anfang schon ansprechen und nicht mit sich herumtragen. Wir laufen immer wieder und jederzeit in das Büro des anderen.

Die beiden Charaktere müssen sehr gut passen?

Richtig, die Zusammenarbeit ist der Schlüssel. Es war nicht einfach, einen passenden CEO zu finden. Ich begann mit 50, die richtige Person zu suchen. Es brauchte drei Anläufe bis zum Erfolg. Wichtig scheint mir, dass der CEO im eigenen Unternehmen über eine lange Zeit gewachsen ist und es ebenso versteht, wie derzeit ich es tue. Gleichzeitig haben wir so viele Hierarchiestufen wie möglich abgeschafft. Wir benötigen in unserem Unternehmen nur noch drei: den Groundfloor, die Büroetage, die Geschäftsleitung. Dieser Wechsel, diese Vereinfachung war anstrengend und schwierig.

Was sind die Auswirkungen dieser Vereinfachung der Organisation?

Sie sind durchwegs positiv. Wir konnten die Qualität unserer Arbeiten steigern. Weil Zwischenebenen wegfielen, sind plötzlich alle selber auf ihrer Ebene verantwortlich für ihr Tun. Niemand kann sich hinter Entscheidungen von oben verstecken. Seither wird mehr und besser gearbeitet. Die Produktivität ist gestiegen.

Sie haben einst anderes über Organigramme gelernt, richtig?

Stimmt. Aber der Alltag hat mich eines Besseren belehrt. Wenn ich als CEO zuerst mit Vorgesetzten und Stabsstellen und Unterchefs reden muss, bevor ich mit dem Techniker reden darf, dann läuft etwas falsch. Ich wittere sofort Verstecktes. Sachen, die nicht so laufen, wie sie sollen, und die nicht bis zu mir gelangen dürfen. Ich habe mich nie an diese Umwege gehalten. Mein Führungsstil ist persönlich und beruht auf Informationen aus erster Hand. Ich will keine Übersetzer.

Das Unternehmen wächst. Können Sie diese Führungsphilosophie durchhalten?

Wir haben über 2000 Mitarbeitende weltweit, in Stans sind 1750 tätig. Es wird anspruchsvoller, aber den Stil behalten wir bei. Ich muss Ihnen noch etwas sagen: Vergessen Sie Organigramme mit Hierarchiestufen. Es funktioniert doch nie so wie angeschrieben. Nur die Arbeitsprozesse bestimmen, wie ein Unternehmen funktioniert.

Diese – sagen wir einmal – unabhängigen Zellen der Zusammenarbeit zu führen, stellen wir uns als anspruchsvoll vor.

Es ist nicht einfach, und es ist eine schnelle, verlässliche Führung notwendig. Ich selber bin immer kooperativ bis zum Entscheid. In diesem Moment ändert alles: Der zuständige Chef alleine entscheidet und trägt die Verantwortung. Gemeinsame Entscheide… das klingt wunderbar. Das passt zum Bundesrat, aber sicher nicht zu einem Unternehmen wie dem unseren.

Trotzdem, das Unternehmen wird grösser, mehr Menschen sind an Bord. Kann man da den sogenannten Pilatus-Spirit durchhalten?

Dieser Pilatus-Spirit ist in den letzten Jahrzehnten gewachsen. Wir sollten dreimal verkauft werden. Wir mussten Aktionäre suchen. Wir haben dieses Unternehmen gerettet und gedreht. Das hat uns zusammengeschweisst. Doch es stimmt, wir treten in eine neue Phase. Viele der Pioniere der neuen Pilatus sind abgetreten, Neue kommen. Wir müssen in unserem Betrieb derzeit über 40 Nationen integrieren.

Wie machen Sie das?

Nehmen wir ein leicht abgeändertes Beispiel: Ein englischer Ingenieur, den wir unbedingt haben wollen, kommt zu uns. Er besucht uns mit seiner Ehefrau, er unterschreibt und startet, er lebt hier und ist begeistert. Nach sechs Monaten kündigt er, weil die Familie nicht mitmacht. Sie lebt komplett isoliert in Buochs und weiss nicht, was mit der Freizeit anzufangen. Die Konsequenz für uns ist klar: Wir versuchen immer von Anfang an, neue Mitarbeitende zu integrieren. Jeder, der bei uns eintritt, erhält einen «Götti» zur Seite gestellt, der ähnlich tickt und dessen gesamte Familie sich der Neuankömmlinge annimmt.

Wie muss man sich das vorstellen?

Der «Götti» meldet sich beim Neuen und fragt die Familie, ob sie auch an die 1.-August-Feier kommen möge. Dort lernen die Neuankömmlinge die Traditionen kennen, die Brauchtümer des Alltags. Sie beginnen Wurzeln zu schlagen. So einfach geht das.

Nicht jeder globale Topspezialist funktioniert so.

Wir haben hier Leute, die zu den zehn Besten der Welt gehören und die von Projekt zu Projekt hüpfen. So jemand bleibt zwei Jahre und reist danach in die nächste Firma weiter. Das müssen wir ebenfalls akzeptieren.

Wir hören, dass derzeit Spezialisten vor allem wegen dem neuen Flugzeug hier sind, dem PC-24, dem ersten Jet der Pilatus. Ein Düsenjet ist Neuland für dieses Unternehmen. Weshalb baut ihr ihn – warum soll der globale Kunde beim Neuling Pilatus einkaufen und nicht bei den herkömmlichen Anbietern?

Alle haben einmal ihren ersten Jet gebaut.

Trotzdem: sind Faktoren wie der Preis, die Qualität oder die Zuverlässigkeit der Kaufanreiz?

Beim Preis brillieren wir nicht wirklich.

Umso mehr drängt sich die Frage auf: Warum soll es Ihrem Unternehmen ab Standort Stans gelingen, einen Jet in einem Markt zu verkaufen, der international durch US-Anbieter dominiert wird?

Uns helfen die bestehenden Beziehungen. Die Zuverlässigkeit ist sprichwörtlich. Aber wir bauen hier teurer als US-Anbieter in Wichita. Was machen wir also? Wir bauen einen Jet für eine Nische und sind dort ab sofort die Nummer eins. Auf jedem anderen Rang verlieren wir, denn wir produzieren zu teuer.

Wie heisst die Nische?

Es gibt sie gar nicht, wir haben sie erfinden müssen. Wie schon einmal mit unserem PC-12. Das war unser erstes Flugzeug, das nicht nur bei Armeekunden Anklang fand, sondern in der Zivilluftfahrt. Damit konnten wir damals die Ausschläge in unserer Auslastung glätten. Die zeitlichen Abstände der Bestellungen wurden sofort kleiner, die Marge der Bestellungen aber auch. Jetzt wagen wir einen ähnlichen, noch grösseren Schritt: den Jet. Er ist ein bisher nicht gesehenes Produkt. Er ist ein normaler Jet, kann aber kurz starten und landen, ausserdem stellen Schotter- und Graspisten für ihn kein Hindernis dar. Unsere Nische lässt sich quantifizieren. Wir haben durch eine in den USA gemachte Studie gelernt, dass unser PC-24 weltweit doppelt so viele Flugplätze sicher anfliegen kann als jedes Konkurrenzprodukt. Damit gewinnt jeder Benutzer sehr viel Zeit, denn er kann näher an den Zielort fliegen.

Das ist ein gutes Argument – die Frage ist: Warum ist niemand anders darauf gekommen?

Das kann man sich immer fragen. Eine Antwort ist: Wir können es, und wir können am besten den Kompromiss bauen. Das ist das Geheimnis. Flugzeugbau ist ein täglicher Kompromiss. Stellen Sie sich vor: Der PC-24 soll auf 45 000 Fuss möglichst schnell über dem Wetter fliegen können, gleichzeitig sollen Start und Landung auf unterschiedlichen Pisten auch auf Kurzstrecke möglich sein. Das ist ein ziemlich schwieriges Anforderungspaket zum Beispiel für die Flügelprofile. Da stecken technische Widersprüche drin. Wir jedoch haben die Lösungen.

Sind die Schweizer die bessern Tüftler als die US-Konkurrenten?

Die US-Firmen haben extrem gute Entwickler, und sie geniessen die Unterstützung der Nasa. Unsere Stärke ist unsere Besonderheit: Wir sind klein, verschworen, besessen. Ich sitze bald vierzig Jahre hier, der CEO über 25 Jahre. Viele bleiben nach der Lehre hier. Das macht uns aus, und das ist genau das Gegenteil des US-Systems. Dort ist Job-Hopping normal – wir erlangen und behalten Wissen und weiten es aus.

Täuscht der Eindruck oder sind die Pilatus-Flugzeugwerke ein Freak in der internationalen Luftfahrtszene?

Das Bild stimmt. Aber wir hängen nicht rum, wir arbeiten mehr als die anderen. Wir sind klein und damit per se besser. Klein ist immer besser.

Kann sich Pilatus so am Markt profilieren?

Wir sind eher für unsere besessene Kundenorientierung bekannt. Seit 25 Jahren trimmen wir das Unternehmen täglich in diese Richtung. Der Kunde hat das Recht, unangenehm, unbequem und bisweilen auch ungerecht zu sein. Wir müssen ihn korrekt und zuvorkommend betreuen. Unsere Stärke ist, dass unsere Kunden sogar unsere Mechaniker direkt kennen. Das sind gelebte Beziehungen. Wir haben in den USA 14mal hintereinander den «Best-Customer-Support-Award» gewonnen – das ist kein Zufall.

Kommt dieser Ruf Ihnen beim Verkauf des PC-24 entgegen?

Wir verkauften mit drei Jahren Vorsprung auf die Auslieferung ein Flugzeug, das noch nie geflogen war und in dem noch kein Kunde hat sitzen dürfen. Natürlich ist das nur möglich, weil die Kunden an uns glauben. Sie wissen, dass sie sich auf Pilatus verlassen können. Das machen wir besser als andere.

Was macht also die Qualität Ihrer Produkte aus?

Es sind die Mitarbeitenden, die ihre Kunden ernst nehmen. Die Mitarbeitenden geben diesem Unternehmen ein Gesicht, und sie sorgen damit für die Qualitätsunterschiede.

Preislich können Schweizer Produzenten im Ausland meist nicht mithalten, egal in welcher Industrie sie tätig sind. Ist es also die Qualität, die den Unterschied macht?

Nein, das war einmal. Swiss Quality ist so alt wie Wilhelm Tell und seine Armbrust. Man muss dies alles bringen, klar, aber diese Art des Qualitätsnachweises ist kein Vorteil mehr, sondern eine Bedingung. Keine Firma im Flugzeugbau kann sich schlechte Qualität erlauben. Meinen Sie im Ernst, dass nur Schweizer gute Qualität herstellen können? In den USA haben die Hersteller schon lange dieses Niveau erreicht.

Was ist mit dem bekannten Swiss Finish – ist er eine Legende?

Nein. Im Flugzeugbau, aber auch in allen anderen Industrien ist der Standard der Qualität vorgeschrieben. Qualität ist nichts anderes als das Erfüllen von definierten Standards. Wir in der Schweiz neigen dazu, so viel wie möglich zu leisten. In den USA reden jedoch alle von so viel Qualität wie nötig.

Das hört man oft, stimmt es aber auch?

Ich beschreibe das anhand eines Beispiels: Wir lieferten und liefern Teile in die USA, zur vollen Zufriedenheit des Kunden. Während einem Gespräch in den USA wurde mir das wieder einmal bestätigt. Später gingen wir ins Warenlager des Kunden und trafen den Leiter, der begeistert von uns war. Er schätzte die Pilatus vor allem für die handgehobelten Kisten, in denen die Teile verpackt angeliefert wurden. Intern würde es eine Warteliste für die Kisten geben, sie seien phantastisch. Später dann, im Abschlussmeeting mit dem kommerziellen Chef, hielt mir dieser genau die erwähnte Qualität dieser Kisten vor. Er kritisierte, dass seine Firma offenbar zu viel Marge an uns bezahle, weil wir uns Kisten dieser teuren Art leisten könnten.

Welcher Art sind die Pilatus-Kisten heute?

Wir liefern in normalen Kisten, die so gut wie nötig sind. Nicht der Lagerist kauft unser Produkt, das darf man nicht vergessen.

Schöner wäre diese Geschichte, wenn die Kisten weiterhin luxuriös und erkennbar anders wären.

Wir sind eine komplett technische Unternehmung, in der die Prozesse vorgegeben sind. Wir haben die Art der Kisten geändert. Der Inhalt entscheidet.

…nicht der Preis des Produkts?

Der Preis ist wichtig, weil wir in einer global vernetzten Welt extrem vergleichbar sind. Das ist positiv. Es existiert aber ausserdem die Jagd nach dem besten Preis auch bei uns. Sie grassiert. Das ist die negative Seite. Das führt zu irren Auswüchsen. Denken Sie an die Menschen, die wegen ein paar Litern billigerem Mineralwasser fünfzig Kilometer weit fahren. Fünfzig Kilometer für zwei Franken Einsparung. Was für ein Verhältniswahnsinn! Aber zurück zu Pilatus. Viel wichtiger als der Preis ist in unserem Fall unser ganzheitliches Angebot. Das Persönliche, die Kundennähe und die Garantie, dass ein Pilatus-Flugzeug, wo auch immer auf der Welt, maximal 24 Stunden auf dem Boden stehen wird, sollte es eine Panne haben, ein Ersatzteil benötigen oder in Schwierigkeiten sein. Das zu organisieren und zu garantieren ist eine echte Herausforderung, macht uns aber speziell.

Das klingt nach unternehmerischer Besessenheit und wenig rational. Sind Sie so? Immer voll gegen die Regeln der Industrie laufend?

Das hat schon etwas. Ich höre selten zu. Nur wenn jemand eine gute Geschichte erzählt. Oder wenn man ein Problem hat oder eine Lösung finden muss. Für Small Talk habe ich keine Zeit. Sollen andere mit dem Glas in der Hand herumstehen. Ich arbeite jeden Tag an der Qualität und am Erfolg unseres Unternehmens.

Oscar J. Schwenk
ist Verwaltungsratspräsident der Pilatus-Werke in Stans und Eigentümer der Mineralquelle Knutwiler. Der Ingenieur hat zuerst ein Philosophiestudium begonnen und ist seit über dreissig Jahren für Pilatus tätig, zuletzt als VR-Präsident und Projektleiter für den ersten Jet des Unternehmens. Schwenk ist verheiratet und hat drei Kinder.