Neue Organisationsformen  auf dem Vormarsch
Sabrina Schell, zvg.

Neue Organisationsformen
auf dem Vormarsch

Mehr Eigenverantwortung fordern ist das eine, Selbstorganisation in Unternehmen zuzulassen, etwas völlig anderes. Fest steht: Wer Filz, verkrusteten Hierarchien und gläsernen Decken institutionell vorbeugt, macht Firmen wettbewerbsfähiger!

— In Ausgabe 1064 widmete sich ein ganzer Schwerpunkt dem Thema «Filz: Was tun gegen heimliche Wettbewerbsver­hinderer?». Die Debatte geht an dieser Stelle mit Sabrina Schells Beitrag weiter. —

Während sich «wirtschaftsfreundlich» nennende politische Parteien nicht müde werden, individuelle Freiheit und Eigenverantwortung zu propagieren, zeigen sich im unternehmerischen Alltag weiterhin häufig hierarchische Organisationen und Führungsstile, die «Command and Control» als Maxime haben. Diese Strukturen sind gewachsen, haben sich vielfach bewährt, stehen allerdings einer effizienten Selbstorganisation, auf die es in einer auch morgen noch wettbewerbsfähigen, agileren Wirtschaft ankommt, nicht selten im Wege. Auf dem Weg von der Industrie- zur Wissensgesellschaft änderte sich das bisher nur schleppend – und meist erst auf Druck derjenigen Mitarbeiter, die unternehmerische «Frontrunner» mit jeder Menge Know-how und Ideen wären, stiessen sie nicht ständig an organisatorische Grenzen. Derartige Hindernisse können in einer globalisierten Wirtschaft sehr rasch zu grossen, die ganze Organisation betreffenden Wettbewerbsnachteilen führen, im Extremfall ganze Unternehmensexistenzen bedrohen. Einige Firmen zeigen sich deshalb experimentierfreudiger und probieren sich an organisationalen Gegenstrategien.

Holacracy – hochformalisiert zu mehr Agilität

Auf der Ebene der Mitarbeiter ist offensichtlich, dass eine jüngere, vernetzt denkende Generation von gut ausgebildeten Talenten in der Lage sein wird, sich den Arbeitsplatz zukünftig gewählter auszusuchen und zu gestalten. Aber auch Menschen mittleren Alters sind auf der Sinnsuche am Arbeitsplatz. Ihnen allen ist gemein: Sie streben verstärkt die Kollaboration mit sinnstiftenden Elementen an und wollen damit Unternehmungen und Organisationen langfristig positionieren. Eine Organisation, die mehr Selbstorganisation anstrebt, verspricht (nicht nur) diesen Talenten einen höheren Grad an Flexibilität und Agilität.

Ein Organisationskonzept, das beides ins Zentrum rückt und deshalb aktuell immer populärer wird, nennt sich «Holacracy»1. In der Anwendung ersetzt Holacracy den traditionell pyramidenförmigen Aufbau einer Organisation durch selbstorganisierte Kreise. Die Idee: Speziell festgelegte Verhaltensregeln und Prozesse verteilen Autorität auf die Organisationsmitglieder in ihrer Gesamtheit. Statt langfristiger strategischer Vorausplanung setzt das Konzept der Holakratie auf dynamische Steuerung: Es verändert die Organisation von Arbeit grundsätzlich von «oben» bis «unten». In einem holakratischen Unternehmen wird zwischen Menschen und ihren Rollen unterschieden (Trennung von role und soul), und es geht darum, Rollen mit Verantwortung auszustatten, die um die jeweilige Arbeit organisiert ist. Diese Verantwortungen sind nicht wie üblicherweise als Angrenzungen definiert, sondern als Erwartungen – dies ermöglicht dem Mitarbeiter, die Rollen nach dem Sinn und Zweck auszugestalten, ohne auf alle möglichen Gärtchen zu achten und dadurch die Dynamik zu reduzieren. Wie sieht das konkret aus?

Die sinn- und zweckgetriebene Organisation

Die Unic AG, ein Dienstleister für E-Business-Lösungen mit Sitzen in Bern, Zürich, Karlsruhe, München und Wroclaw mit mehr als 250 Mitarbeitern, ist seit dem 1. April 2017 holakratisch organisiert. Durch die Unterzeichnung der sogenannten «Verfassung» hat die ehemalige Führungsebene formal die Macht an die Mitarbeitenden abgegeben. Was nach Wagnis klingt, erschien den Verantwortlichen als Notwendigkeit: Die Unic befindet sich in einem Markt mit einem hohen internationalen Wettbewerbsdruck um Kunden und Personal. Die traditionelle Organisationsform passte deshalb irgendwann nicht mehr zu den Anforderungen: Sie war zu langsam, zu wenig effizient. Die Unternehmung stellte deshalb von einer klassisch hierarchischen Organisation, die schon mit agilen Methoden gearbeitet hatte, auf eine holakratische um.

«Selbstorganisation heisst nicht:

anderen die eigene To-Do-Liste übergeben und dann abhaken,

was getan wurde und was nicht.»

Um den Übergang eindeutig zu machen, wurden vor dem Stichtag der Umstellung die Rollen und Kreise definiert, Mitarbeitende ausgebildet, um als sogenannte «Facilitators» die speziellen Meetingformen, von denen Holacracy lebt, durchführen zu können. Dadurch wurde die Firma eine sogenannte «Purpose-Driven Organization»: Jede im Unternehmen erledigte Arbeit wird durch den Sinn bzw. Zweck der Organisation oder des jeweiligen Kreises gelenkt. Deshalb wurde auch der «Purpose» jedes Kreises und der Unternehmung…

«MONAT für MONAT
eine sinnvolle Investition.»
Heinz Zimmermann, Professor für Finanzmarktökonomie,
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