Lieferketten nach Corona

Wie können Unternehmen ihre Supply Chains krisenfester machen?

 

Die Covid-19-Pandemie trifft die Geschäftswelt in einer nie gekannten Wucht und Dynamik. Sie hat zu Unternehmensschliessungen, Produktionsunterbrechungen und zum Zusammenbruch weltumspannender Fertigungsabläufe und ihrer Versorgungsnetze geführt. Grosse Branchen wie die Automobil-, Elektronik-, Verbrauchsgüter-, Pharma- und Medizintechnikindustrie wurden in unterschiedlichem Ausmass beträchtlich geschädigt. Während die Erholung weltweit nur schleppend vorangeht, erleiden einige Sektoren wie Flughäfen, Häfen und der öffentliche Transport einen Nachfragerückgang, während andere wie Telekommunikation, Datenzentren und Logistik steigenden Bedarf verbuchen können, was Unternehmen und Investoren zu einer strategischen Neuorientierung am Markt veranlasst. Die Covid-19-Krise, die aufgrund der internationalen Fragmentierung des Produktionswesens in allen globalen Lieferketten in kurzer Zeit Angebots- und Nachfrageschocks erzeugt hat, zeigt auch die Notwendigkeit auf, die Lieferinfrastruktur krisenfester zu machen. Globale Zulieferketten umfassen sämtliche geschäftlichen Tätigkeiten, die erforderlich sind, um ein Gut oder eine Dienstleistung vom Konzeptionsstadium durch die verschiedenen Produktionsphasen zu bringen – von der Bereitstellung der Rohmaterialien bis zur Montage der fertigen Produkte und der Auslieferung an die Endverbraucher. Mit der Zunahme der Globalisierung in den 1980er Jahren wurden immer mehr Unternehmen aus Entwicklungsländern Teil der weltweiten Supply Chains, typischerweise im Rahmen der Herstellung von Zwischenprodukten oder der Endmontage.

Krisenfestigkeit globaler Supply Chains und Produktionsnetzwerke

Aufstrebende Volkswirtschaften auf der Südhalbkugel, insbesondere in Südostasien, haben von diesem Trend profitiert und führen immer mehr Funktionen in globalen Lieferketten und internationalen Produktionsnetzwerken aus. Durch Freihandelsabkommen, Technologietransfer und Wissensverbreitung, die Servicekosten reduzierten, wurden lokale Unternehmen in Entwicklungsländern rasch Teil der industriellen Maschinerie und nahmen so an internationalen Produktionsnetzwerken teil. Die globalen Lieferketten expandierten je nach Branche unterschiedlich: Die der Kleidungs- und Automobilindustrie boomten in den 1980er Jahren, die Elektronikindustrie wurde in den 1990er Jahren zur Spitzenreiterin, während der Dienstleistungssektor, insbesondere was das Outsourcing von Geschäftsprozessen betrifft, in den 2000er Jahren seine Blütezeit hatte.

Hinsichtlich Ausweitung und Komplexität sollten die Begriffe «internationale Produktionsnetzwerke» und «globale Lieferketten» unterschieden werden. Während mit globalen Lieferketten alle Arten internationaler Industriezusammenhänge gemeint sind, basieren internationale Produktionsnetzwerke wie Automobil- und Elektronikindustrien auf aufgabenspezifizierten internationalen Arbeitsteilungen, die durch enge Leistungsverflechtungen verbunden sind. Internationale Produktionsnetzwerke bilden eine Teilmenge globaler Lieferketten, und nur eine kleine Zahl von Ländern waren an ihnen beteiligt.

In den 1980er und 1990er Jahren trieben multinationale Hersteller in den hochentwickelten Volkswirtschaften Europas, Japans und der USA durch Outsourcing ihrer Produktion und des damit verbundenen internationalen Handels von Zwischen- und Fertigprodukten in Niedriglohnländer die Ausweitung globaler Lieferketten voran. So wurde China zum Lieferanten der meisten Komponenten, Roh- oder verarbeiteten Materialien sowie wichtiger Subsysteme, mittels derer auf regionaler Ebene produziert und in die Welt exportiert wird. Durch die Vernetzung zwischen den so verbundenen Unternehmen und den von Lead Firms überwachten gemeinsamen technischen und finanziellen Assistenzprogrammen gelten internationale Produktionsnetzwerke als krisenfester gegenüber kurzfristigen Angebots- oder Nachfrageschocks.

«Während der Finanzkrise 2008 war der Rückgang

der weltweiten Nachfrage mit einem Einbruch des Bedarfs

an Zwischenprodukten verbunden, die in China zu Endprodukten

zusammengebaut und von dort verschickt wurden.»

Zahlreiche Naturkatastrophen verschiedenen Ausmasses in den letzten zwei Jahrzehnten, insbesondere Fukushima 2011, sowie die asiatische Wirtschaftskrise 1997/98 und die globale Finanzkrise 2008/09 bewirkten zwar kurzfristige Angebotsschocks, hatten aber keine Auswirkungen auf die betriebliche Leistungsfähigkeit der Unternehmen, so dass sich Produktionsnetzwerke schneller als erwartet erholten. Diese Krisen haben die Muster der Globalisierung nicht rückgängig gemacht, sondern zwei langfristige Trends in der globalen Supply Chain beschleunigt. Erstens nutzten Lead Firms die Krise, um ihren Lieferantenpool durch die Einrichtung von Business Continuity Plans (BCPs) weiter zu konsolidieren – eine Geschäftsstrategie, die die Betriebskontinuität für First-Tier- und Second-Tier-Zulieferer, mit denen sie laufende strategische Käufer-Verkäufer-Beziehungen unterhalten, garantierte und sie so krisenfester machte. Als die Nachfrage nach überstandener Krise wieder anstieg, stellte der zunehmende Handel zweitens Einstiegsmöglichkeiten für neue Unternehmen dar, die immer mehr Möglichkeiten besassen, zu globalen Wertschöpfungsketten beizutragen. Während sich Unternehmen gegen Liefer- und Nachfrageengpässe mit entsprechenden Versicherungen rüsten müssen, erhöht ein Multi-Stakeholder-Ansatz bei der Einführung von Business-Continuity-Plänen die Krisenfestigkeit in den regionalen Lieferketten.

Wie sich globale Lieferketten von der Pandemie erholen können

Die Covid-19-Pandemie ist noch lange nicht vorbei. Die grössten Unsicherheitsfaktoren beim Wiederaufbau stellen die Dauer der Pandemie und der weitere Verlauf der wirtschaftlichen Wachstumskurve dar: Steht uns ein rascher Aufschwung oder eine lange Rezession bevor? Eine andauernde Gesundheitskrise oder tiefgreifendere strukturelle Auswirkungen könnten die Erholungszeit von Unternehmen an allen Stellen der globalen Supply Chain wesentlich verlängern. Kleine und mittelgrosse Firmen (KMU) spielen eine wichtige Rolle in Nischenbereichen globaler Lieferketten und tragen indirekt zur Exportbilanz grösserer Unternehmen bei. In der Finanzkrise 2008 verbreiteten sich grosse Schieflagen in der Handels- und Finanzwelt, Liquiditätsprobleme und ein Einbruch der Nachfrage in den USA schnell über den Rest der Welt und führten zu einem weltweiten Konjunkturabschwung. Die Covid-19-Pandemie ist von grösserem Ausmass und hat Wege geöffnet, die KMU entlang globaler Lieferketten einschlagen könnten, die aber mehrere Risiken beinhalten.

Während der Finanzkrise 2008 war der Rückgang der weltweiten Nachfrage mit einem Einbruch des Bedarfs an Zwischenprodukten verbunden, die in China zu Endprodukten zusammengebaut und von dort verschickt wurden. Aufgrund der starken Abhängigkeit Chinas von importierten Ressourcen aus ostasiatischen Volkswirtschaften übertrug es einen grossen Teil seiner Export-Nachfrageeinbrüche auf seine Nachbarländer. Heute ist Chinas Wandel von einer exportorientierten und investitionsgetriebenen zu einer binnenwirtschaftlich orientierten und auf Innovation beruhenden Wirtschaft noch lange nicht abgeschlossen und wird aktuell stark von der Pandemie beeinträchtigt. Die «Belt and Road Initiative» dürfte eher zum Exportmotor chinesischer Unternehmen in der Post-Covid-Ära werden, und deren neues globales Supply-Chain-Netzwerk wird neue Länder in Zentralasien einschliessen. Angetrieben von den Risiken eines Arbeitsmarktungleichgewichts zwischen den Qualifikationen derjenigen, die Arbeitsplätze in exportorientierten Branchen verlieren, und den für die digitalisierte Dienstleistungsökonomie benötigten Fähigkeiten werden Chinas Lead Firms kurz- und mittelfristig weiterhin auf relativ unverarbeitete Erzeugnisse setzen. Verschiedene Faktoren erschweren chinesischen Unternehmen derzeit eine Rückkehr zur Normalproduktion: Lieferengpässe mit Zulieferern unterer Ebenen aus Südostasien, die schleppende Erholung von Transport- und Logistiknetzwerkkapazitäten und die Unsicherheiten in ihren zukünftigen Handelsbeziehungen mit Hauptpartnern wie USA, Japan, Europa und Indien.

«In der Post-Pandemie-Ära wird dem Preis sowohl in hochentwickelten als auch in Entwicklungsländern eine überwältigende Rolle zukommen.»

Im Zuge der Erholung globaler Volkswirtschaften von der Pandemie und der wiederansteigenden Nachfrage nach Fertigprodukten sind jedoch die altbewährten Fördermassnahmen nicht mehr die probate Antwort auf den Niedergang des produzierenden Gewerbes in fortgeschrittenen Volkswirtschaften wie Deutschland, ignorieren sie doch den vernetzten Charakter weltweiter Wertschöpfungsketten und den Bedarf nach internationalem Wettbewerb und Offenheit. Auch wenn das globale, auf Lieferketten bauende Wirtschaftswachstum überwiegend auf dem steigenden Leistungsvermögen von Zulieferern beruht, rückt zunehmend auch die Schlüsselrolle der Endabnehmermärkte in diesem Prozess in den Fokus. Deutsche Unternehmen, die mit Produkten und Dienstleistungen nach/aus ostasiatischen Ländern wie den ASEAN-Staaten China und Japan handeln, sollten sich nach neuen Wachstumsmöglichkeiten umsehen, da sie bei sich zu Hause demselben Nachfragerückgang ins Auge sehen müssen. Zwar werden die Verbraucher bald wieder für mehr Nachfrage sorgen. In der Post-Pandemie-Ära wird dem Preis jedoch sowohl in hochentwickelten als auch in Entwicklungsländern eine überwältigende Rolle zukommen.

Ein neues, globales Supply-Chain-Modell muss her

Der mehr als drei Jahrzehnte währende Fokus auf die Minimierung von Produktionskosten, den Abbau von Lagerbeständen und die Erhöhung der Kapitalauslastung hat zu verschlankten globalen Supply Chains geführt, aus denen die Reserven und die Flexibilität, die es erlauben würden, Ausfälle aufzufangen, weitgehend wegrationalisiert wurden. Covid-19 zwingt viele führende Unternehmen und ihre Lieferanten dazu, diese schlanken Produktionsnetzwerke zu überdenken und umzuwandeln. Glücklicherweise kommen neue Supply-Chain-Technologien auf, die die Robustheit und Wettbewerbsfähigkeit von Direktlieferanten (Tier 1) und Lieferanten zweiter Ordnung (Tier 2), aber auch ihre Fähigkeit, zukünftigen Katastrophen und Ausfällen standzuhalten, verbessern. Das traditionelle lineare Zulieferkettenmodell verwandelt sich so in ein digitales Produktionsnetzwerk, in dem funktionale Silos aufgebrochen und Unternehmen mit ihren Liefernetzwerken dank völliger Transparenz, Kollaboration, Agilität und Optimierung immer stärker verbunden sind.

Bahnbrechende digitale Technologien wie das Internet der Dinge, künstliche Intelligenz, Robotik, Cognitive Computing sowie Augmented und Virtual Reality sind in der Lage, zukünftige Herausforderungen für Wettbewerbsfähigkeit und Krisenfestigkeit vorwegzunehmen und zu lösen. Die Aufrechterhaltung globaler Wertschöpfungsketten erfordert Investitionen in Personal, Qualifikationen und eine qualitativ hochwertige digitale Infrastruktur. Dazu müssen enge Beziehungen zwischen Industrie und Universitäten aufgebaut und weitere Formen von implizitem Wissen gefördert werden. Um krisenfester und wettbewerbsfähig zu bleiben, zählt in der Post-Covid-Ära für Unternehmen zunehmend mehr, wie sie die Geschäftstätigkeit um ihre Produkte für den Endverbraucher oder den Export strukturieren, als welche Produkte sie am Ende verkaufen.

«MONAT für MONAT
eine sinnvolle Investition.»
Heinz Zimmermann, Professor für Finanzmarktökonomie,
über den «Schweizer Monat»