«Ich muss mich manchmal schämen»

Der Multiunternehmer Markus Oberholzer ist international engagiert. Schweizer Qualität sieht er in Gefahr – durch hausgemachte Faktoren und durch Preisschwund. Weil Gutes nichts mehr kosten darf. Was ist dagegen zu tun?

Schweizer Monat: Herr Oberholzer, ist Qualität der Erfolgsfaktor der Dienstleistungen und Produkte aus der Schweiz in der Welt?

Markus Oberholzer: Mit meiner Erfahrung als international tätiger Unternehmer kann ich das absolut bestätigen. Nur, das gilt für die Vergangenheit. Heute wird dieses Qualitätsdenken nicht mehr gelebt und umgesetzt, sondern nur davon gesprochen.

Das klingt hart. Lassen Sie uns zuerst definieren, was Qualität ist.

Qualität bedeutet, dass die Leistung, die man miteinander beschlossen hat, in dem Umfang wie definiert auch hergestellt, geleistet, geliefert, erbracht wird. Ich meine damit: alles, was gemeinsam auf einem Papier festgeschrieben wird, wird in der Realität auch gelebt. Leider stelle ich im Alltag fest, dass dies nicht mehr stimmt.

Zum Beispiel?

Nehmen Sie ein Beispiel aus der Inflight-Catering-Industrie, in der ich zu Hause bin. Partner definieren gemeinsam detailliert das Produkt, das sie herstellen oder erwerben wollen. Dazu gehört zwingend eine Preisstruktur, welche die Selbstkosten deckt und für den Anbieter eine Marge garantiert. Letzteres ist heute leider nicht mehr der Fall. Heute sitzen Einkaufspartner an den Tisch und verlangen Dienstleistungen und Produkte, die von Anfang an gar nicht vernünftig in einer Preisstruktur abzubilden sind.

Manchmal übernimmt ein Anbieter Aufträge aus strategischen Gründen, gewissermassen als Investition für spätere Gewinne, und nicht aus Gründen eines unmittelbaren Deckungsbeitrages.

Das ist Theorie. In dieser Industrie kann man ganz viele Aufträge gar nicht mehr annehmen, weil sie die Selbstkosten bei weitem unterschreiten. Damit wird willentlich und wissentlich die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung von vornherein ausgehöhlt – und zwar durch alle Beteiligten.

Das ist doch Theorie und eventuell das Lamento eines Produzenten, der mit zu hohen Kosten operiert.

Keineswegs. Ein anderes Beispiel aus einer anderen Industrie. Ich besass eine Industriewäscherei in Zürich und Umgebung, die zuletzt durch grenznahe und ausländische Betriebe hart bedrängt wurde. Auf dem Markt hatte ich mit Konkurrenz zu tun, die 150 Kilometer in die Stadt Zürich fuhr, dort die zu reinigenden Materialien abholte und sie anschliessend im deutschen Raum reinigte. Diese Konkurrenz verfügt über zwei Kostenvorteile: beim Personal und…

… Stopp! Rechnen wir das einmal durch bitte!

Können wir machen. In der Schweiz belaufen sich die Stundenlöhne in diesem Bereich auf total 25 Franken. In Deutschland bewegen sich Wäschereien offiziell bei 8,50 bis 9,50 Euro pro Stunde. Diese Kalkulation ist einfach. Der zweite Kostenvorteil: die deutschen Anbieter geben mehr von ihrer Marge weg, als sie müssen. Konsequenz: als Schweizer Anbieter bin ich von Verhandlungsstart an mit mindestens 15 bis 20 Prozent Preisdifferenz unter Druck.

Was also tun? Den Laden dichtmachen?

Ich sehe Schweizer Kollegen, die mit den grenznahen und deutschen Anbietern in den Preiskampf gestiegen sind. Sie lügen sich selber in die Tasche und können gar keine Gewinne mehr erwirtschaften, schlimmer noch, sie produzieren nur Verluste, wenn sie die Qualität der Dienstleistung unverändert belassen. Was ist der logische Schritt? Diese Anbieter schrauben ihre Leistungen zurück. Sie schränken die vereinbarten Lieferzeiten ein. Sie beschneiden den Rhythmus der Dienstleistungen. Was passiert? Die Hotels als Einkäufer des Services zum Beispiel rufen am Freitagabend händeringend nach den teureren Schweizer Lösungen, weil sie ein ganzes Wochenende nicht bedient werden. Die Schweizer aber sind inzwischen zu Notlösungen geworden. Man sieht: es entstehen Konflikte zwischen definierten Angeboten, tiefen Preisen und erwarteten Dienstleistungen. Am Ende ist niemand zufrieden, und jeder Vertrag ist das Papier nicht mehr wert, auf dem er geschrieben steht.

Das heisst übersetzt: der Preis isst die Qualität.

Der Preis frisst die Qualität auf. Zuungunsten aller Beteiligten. Ein anderes Beispiel: wir produzieren für europäische Fluggesellschaften den ganzen Europaverkehr zwischen einer und vier Stunden Reisedauer.

Was heisst: wir produzieren? Was machen Sie?

Alle Sandwiches und Dienstleistungen an Bord stammen von uns. Die Auflagen sind klar: frisch produziert, aus der Region stammend. Wir versuchen diese Vorgaben sowie alle einheimischen Löhne und weiteren Kosten mit realistischen Preisen abzubilden. Damit ist auch die Kommunikation gerechtfertigt, die an Bord von Schweizer, nachhaltigen, regionalen Produkten spricht. Aber: wer schon jemals eine Essensbox an Bord eines Linienflugzeuges geöffnet hat, weiss, dass ganz zum Schluss auf Rohöl basierendes Einwegbesteck wartet. Das ist absurd. Doch niemand interessiert es, ob dieses Besteck in der Region hergestellt worden, durch Kinderhände gegangen oder von weit her eingeflogen worden ist. Wie die Entsorgung organisiert ist, ist nicht von Interesse. Dasselbe Phänomen stellen wir im Bereich der Nahrungsmittel fest: Wie viel wird heute importiert, einzig allein weil die nationalen Hersteller preislich nicht mithalten können? Ein Kilogramm Rindfleisch in der Schweiz und eines aus Brasilien zum Beispiel unterscheiden sich locker preislich um fünfzig Prozent.

Verstehe ich richtig? Ist das eine harsche Kritik an den einkaufenden Kunden und an den partiell blinden Konsumenten?

Das ist es. Vor zwanzig Jahren, als ich in die Selbständigkeit ging, standen alle für regionale, nachhaltige und saubere Produkte und bezahlten den entsprechenden Preis. Ich konnte die Qualität der gesamten Herstellungs- und Lieferkette und damit des Produkts garantieren. Das während sieben Tagen und 24 Stunden. Heute werden diese Dienstleistungen und Produkte in derselben Weise verkauft, aber niemand kann mehr Garantien abgeben. Innerhalb der Ketten sind Produzenten und Anbieter von Dienstleistungen aus preislichen Gründen unaufhörlich zu Kompromissen und Anpassungen gezwungen.

Kann es sein, dass Sie gerade sehr schwarz malen und das Lied der glorreichen Vergangenheit singen?

Nein, ich zeichne die perverse Realität. Einkäufer der Leistungen und Anbieter unterhalten sich heute am Anfang der Zusammenarbeit zunächst über sogenannte «Penalty-Agreements», Bussenkataloge also. Das ist doch pervers. Wir sprechen schon am Start über Fehler, weil wir alle genau wissen, dass sie unter dem Preisdiktat geschehen werden. Wir reden nicht über gemeinsame Ziele, über Kooperation, die zur Verbesserung führen wird. Das ist ein komplett falscher Denkansatz. Das ist der Beginn einer Controller-Industrie, die zwischen den Geschäftspartnern wirkt und nichts anderes mehr macht, als Memos hin- und herzusenden, Fehler zusammenzuzählen und Bussen zu definieren. Ein anderes Beispiel dafür, dass vieles im Bereich der Zusammenarbeit falsch läuft, auch auf die Gefahr hin, dass Sie mir erneut vorwerfen, ich würde die Vergangenheit glorifizieren: Ich kann mich erinnern, dass ein Nobelhotel in St. Moritz betrieblich mit einem Angestellten pro Gastbett rechnete. Heute ist das Verhältnis geschätzt bei drei Betten auf eine Fachkraft. Ausserdem ist gerade im Gast- und Hotelleriegewerbe in derselben Zeit die Qualität der Gastlichkeit abgewertet worden: Sehr selten findet man Herbergen, in denen das Personal so geschult und auch entsprechend bezahlt ist, dass es sich in der Sprache des Gastes mit diesem unterhalten kann. Die Vorzeichen haben gedreht. Heute passt sich der Gast dem Personal an und spricht in dessen Sprache.

Schauen wir ins Ausland. Sie sind oft unterwegs. Wie werden die Schweiz und ihre Qualitätsleistungen wahrgenommen?

Die Schweiz und ihre Werte – die Qualität als Begriff – sind hoch angesehen. Ich muss mich manchmal schämen, weil ich weiss, dass im eigenen Land die Entwicklung nicht dementsprechend ist.

Wie lange dauert es, bis die Welt von dieser von Ihnen beschriebenen Diskrepanz Kenntnis hat?

Es dauert sehr lange, da sich gerade das Konsumverhalten aller gegen unten nivelliert.

Was führt Sie zu diesem Befund?

Schauen Sie einmal in einem Flugzeug während einer Reise darauf, wie oder was die Kinder oder jungen Menschen konsumieren. Alles auf dem Tableau besteht aus Einwegmaterialien. Für einen Anhänger von Nachhaltigkeit noch perverser: alles, was auf das Tableau kommt, ist fertig vorbereitet und tiefgefroren abgepackt angeliefert und stammt von irgendwoher aus Europa. Es muss so sein, denn die Preise, die der Kunde zu bezahlen bereit ist, lassen nichts anderes zu. Wenn nun ein Jugendlicher eine bestimmte Salatsauce an Bord sogenannt geil findet, so ist das bemerkenswert. Noch bemerkenswerter ist, wenn er nicht erklären kann, was ihn zu diesem Befund führt. Man merkt aber im Gespräch schnell, dass alleine die Verpackung den Ausschlag gibt und dass der Inhalt, die Sauce selber, gar keine Rolle spielt.

Was ist Ihre Konklusion?

In den nächsten Generationen wird das Qualitätsdenken nicht diese grosse Rolle spielen, die wir uns wünschen würden. Qualität wird anders und neu beschrieben. Convenience im Sinne von Konsumgütern und Fertiggerichten wird wahr und für gut befunden. Der Spruch, dass die Milch nicht von der Kuh, sondern vom Retailer stammt, wird groteske Realität. Wir mit unserem Preisverhalten und der fehlenden Wertschätzung von Leistung lassen es so weit kommen.

Eine negative Entwicklung?

Ja, das ist negativ.

Es ist doch absurd, dass ausgerechnet Sie das sagen: Sie verdienen Ihr Leben mit Convenience.

Mir bleibt keine andere Möglichkeit, als diesen Weg zu gehen. Ob Business- oder Economy Class, das Grundproblem der unrealistischen Preisvorstellungen und -gestaltung bleibt dasselbe. Frische zu schaffen ist nicht eine Frage der Technologie oder des Willens, es ist eine Frage des Preises.

Wie gross ist der Preiszerfall in der Catering-Industrie im Flugzeug innerhalb der zwanzig Jahre, in denen Sie im Geschäft sind?

Ich habe es ausgerechnet. Er beträgt 25 Prozent des ursprünglichen Preises. Diese 25 Prozent habe ich mit Prozessoptimierung und Automatisierungen abfedern müssen. Die Marge für die Garantie der Selbständigkeit blieb aber immer vorhanden. Doch jetzt ist ein Punkt erreicht, an dem es in diesen Industrien nicht mehr weitergeht. Jetzt muss man Farbe bekennen und eigenständig den Weg entgegen den industriellen Entwicklungen einschlagen oder aber wie alle anderen auch voll auf die Karte Convenience-Produkte und -Dienstleistungen setzen. Die Verlockung für letzteres ist gross, weil tendenziell niemand mehr den Unterschied bemerkt. Zu Recht auch, denn technisch haben gerade die Fertiggerichte unglaublich aufgeholt. Leider aber wird innerhalb der Prozesse die Sorgfalt nicht immer gleich gross geschrieben.

Inwiefern?

Nicht immer werden richtig gute Fertiggerichte in der passenden Weise regeneriert, so dass sie ihre Qualität beim Passagier entfalten können. Die angebotenen Flugpreise lassen den Verdacht wachsen, dass diese Fälle zunehmen. Aber gleichzeitig haben die Niedrigpreiskunden auch gar nicht mehr den Anspruch, hohe Qualität einer Leistung zu beziehen.

Wir sprechen doch hier speziell über das Reisen und die Preistreiberei. Im Bereich Uhren und Luxusgüter ist diese von Ihnen beschriebene Tendenz nicht feststellbar.

Stimmt nicht. Gerade auf Reisen sind im Flugzeug Wegwerfuhren gefragt und sicherlich nicht 2000 oder 8000 Franken teure Stücke. In der Mode gilt dasselbe.

Gehen wir davon aus, dass der Befund eines Trends zur Bequemlichkeit hin stimmt: Das eröffnet doch allen Nischenanbietern von hoher und teurer Qualität Möglichkeiten.

Das stimmt, denn die Nachfrage besteht. In unserem Bereich existieren solche Anbieter. Alles ist eine Zeit- und Kostenfrage.

Eigentlich klingt das alles bizarr:  Wer, wenn nicht die Konsumenten in der Schweiz  mit ihrem hohen Lebenshaltungspotential, Stichwort: Hochlohnland, wären in der Lage, für hohe Qualität entsprechend höhere Preise zu bezahlen?

Die Entwicklung ist auf Käuferseite hausgemacht und gewollt. Auf Verkäuferseite ist man gefangen. Wer kann für acht oder neun Euro die Stunde Dienstleistungen in der Schweiz anbieten? Es ist schlicht unmöglich, dieses gegenzufinanzieren. Das Verrückte ist: wir sind Gefangene und Wärter zugleich. Wir nehmen uns selber gefangen in der Schweiz und bewachen uns auch noch – frei nach Dürrenmatt.

Ist der Verkauf des Unternehmens der einzige Ausweg? Aufgeben?

Sie stellen Fragen! Ich habe in der Tat zuletzt meine Wäscherei verkauft. In den letzten acht Jahren habe ich Millionen investiert und über 35 Prozent an Personal reduziert. Vor zehn Jahren war der Kilogrammpreis pro Wäscheeinheit doppelt so gross als heute. Trotzdem haben wir zuletzt genauso viel verdient wie vor zehn Jahren: Daraus können Sie den Grad des Automationsprozesses ablesen. Die Crux ist: nicht alle Kunden haben diesen Schritt mitgemacht.

Wie meinen Sie das?

Nun, es gibt Kunden, die noch immer handgefaltet die vier Ecken genau übereinander haben wollen und diese Qualität einfordern – aber gleichzeitig nicht bereit sind, den passenden Preis zu bezahlen. Die heutige Herausforderung als Unternehmer lautet: Man muss so vif sein, dass man das Produkt bis auf seinen Kern optimieren kann. Der Kern aber darf nicht verändert werden. Dort sind wir jedoch angelangt. Ab sofort geht es um die Kerne der Produkte, um die Echtheit, um die Glaubwürdigkeit, an denen geschraubt wird. Kommt ein weiterer Punkt hinzu: Ich erlebe Manager von börsennotierten Unternehmen, die munter hier zu schrauben begonnen haben und sich ihrer Taten gar nicht bewusst sind. Sie entscheiden nicht bewusst, sondern betriebswirtschaftlich fahrlässig und auf Kurzfristigkeit ausgerichtet. In etlichen Industrien in der Schweiz sind Manager heute darauf angewiesen, ihre Geschäfte zu subventionieren. Sie finanzieren innerhalb der Konzerne quer. Die selbst investierten Unternehmer aber, die ins eigene Risiko gegangen sind, tasten die Kerne nicht an – und sie können preislich nicht mithalten.

Querfinanzieren: Wer das nicht tut, werfe den ersten Stein.

Ich habe das noch nie gemacht. Damit verfälsche ich jedes Resultat. Dieser Verzicht hat sich im Verkaufsprozess meiner Wäscherei bewährt. Es gibt kein Leasing, keine Subventionen, keine Schulden, es gibt einen modernen Maschinenpark, gesunde Immobilien. Ich habe vom Start an in Automatisierung und Optimierung investiert. Das Unternehmen macht Gewinn. Die Käuferin hat genau gewusst, was sie erwartet.

Diese in der Tat wenig erfreulichen Befunde lassen sich aber nicht eins zu eins auf sämtliche Industrien übertragen.

Das stimmt. In allen Luxussegmenten sind die Konsumenten bereit, einen hohen Preis zu bezahlen. Sie sind bei emotionalen Gütern sogar bereit, weit mehr als nötig zu erwerben und zu bezahlen. Luxus, Leistung, Qualität und Funktion ergeben manchmal eine Exklusivität, die andere Marktgesetze kennt. Dort aber, wo keine Exklusivität gesichert ist, ist der Verdrängungswettbewerb ungesund. Es bleibt nur Konsolidieren, Aufgabe oder der Gang in die Nische.

Das bedeutet: Qualität ist kopierbar?

Selbstverständlich. Alle auf dieser Welt vermögen gute Arbeit zu leisten.

Fazit: Qualität ist wichtig, aber als Anbieter ist es ebenso wichtig, die Nische mit der Preissicherheit zu definieren.

Ich mache es genau so. Man sollte mit einem Angebot oder mit einem Unternehmen nicht auf zu vielen Hochzeiten tanzen und alles mitmachen wollen. Der Generalist verliert heute – niemand bezahlt mehr den angemessenen Preis. Es gibt nur einen Weg zur generellen Besserung. Wir alle müssen uns auf die Werte der Qualität und der Leistung besinnen. Wir müssen zu den definierten Leistungen stehen und diese entsprechend bezahlen. Ansonsten ist gerade Schweizer Qualität schon kurzfristig nicht mehr zu halten – abgesehen natürlich von den Angeboten im Luxussegment.

Macht es Ihnen überhaupt noch Spass, Unternehmer zu sein?

Natürlich, es ist phantastisch. Es ist nach wie vor das Grösste, das Optimum aus dem Personal, aus den Ideen und den Strukturen herauszuholen. Freude und Motivation sind überragend – wenn man nicht immer mit dem Minimum fahren muss. Ich habe soeben wieder eine Firma gegründet. In einer Nische.


Markus Oberholzer
ist ein Selfmademan aus dem Kanton Zürich. Der «Entrepreneur of the Year» von Ernst & Young ist ein Multiunternehmer. Einige seiner Firmen sind:

  • Inflight-Catering: LSG Sky Chefs First Catering AG, beteiligt (über First Catering, die er eingebracht hatte)
  • First Catering in Ghana, Nigeria, Südafrika, Sambia (verkauft)
  • Industriewäscherei (verkauft)
  • Softwarefirma für Komplettlösungen im Inflight-Catering
  • First Place AG, Komponentenherstellerin im Foodbereich
  • Fischfabrik in Ghana für Wildfang, Verarbeitung, Veredlung und Export, EU-zertifiziert

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