Helden lassen sich helfen

Der moderne Manager muss sich neu erfinden. Zentral dabei: Wissen dezentralisieren und ein qualifiziertes Netzwerk aufbauen.


Zeitgenössische Firmenchefs sehen sich ihrer unternehmerischen Gestaltungsmacht immer öfter beraubt. Dafür verantwortlich sind ein anhaltend wachsendes regulatorisches Prüfkorsett, höhere Transparenzanforderungen, zunehmende Sensibilitäten in bezug auf ethisch korrektes Verhalten und gesellschaftlich sinnvolles Wirken, eine schnell steigende Geschwindigkeit in den Daten- und Prozesswelten und nicht zuletzt die wachsenden Ansprüche der Mitarbeiter an ein modernes Arbeitsumfeld. Statt sich mit dieser neuen Gemengelage auseinanderzusetzen und sie produktiv zu machen, macht sich allerdings eine gewisse mentale Lähmung auf den Teppichetagen des Landes breit. Das muss sich ändern!
Die Organisationslehre und die Führungsphilosophien des 20. Jahrhunderts, die stark geprägt waren von Kontrolle durch Hierarchien und feste Strukturen, sind bis heute tief im Denken vieler Unternehmensführer verankert. Der Glaube an die Sinnhaftigkeit und Beherrschbarkeit grosser unternehmerischer Organisationen mit Pyramidenstruktur leitet sich dabei massgeblich von der militärischen Organisation und der praktischen Erfahrung aus den beiden Weltkriegen ab. Es ist also naheliegend, dass viele der heutigen Topmanager, die der MBA-Boom der 1990er Jahre hervorgebracht hat, ein ausgesprochen technisches Fachverständnis von Management haben und sich dieses Verständnis in den Unternehmenskulturen auch täglich reproduziert. Nicht wenige Chefs bauen dabei immer noch auf den (vermeintlichen) Informationsvorsprung durch Kommunikation von oben nach unten und auf ein weitgehend überholtes Vertraulichkeitsverständnis ganz im alten Sinne von «Wissen ist Macht».
Das Selbstbild von grossen Organisationen verlangt danach, die Kontrolle möglichst effizient zu halten und die Transaktionskosten zu senken. Organisatorische «Supertanker» entwickeln so mit enormer Kraft Kategorieführerschaften und Mega­brands, genügen sich in der Folge als geschlossene Ökosysteme dann aber auch weitgehend selbst. Wachstum hat in dieser Logik primär stabile Marktmacht und Grösse zum Ziel, der Ressourcenfokus liegt auf «Best Practices», die sich in aller Regel aus bewährten Vorgehensweisen – sprich: vom gestern – ableiten. Der Turm dominiert, um es mit den Worten von Niall Ferguson zu sagen, den Marktplatz: Stabilität und Skalierbarkeit haben Vorrang vor Agilität und Anpassungsfähigkeit.1

Falsch (aus)gebildet

Mit diesem Lern- und Führungsansatz sind die Herausforderungen von morgen nur schwer zu meistern. Digitale Vernetzung rund um den Globus und die Demokratisierung von Information können bestehende Systeme innerhalb von Monaten umkrempeln, etwa indem sie Vermittler, Zwischenhändler und andere, zum Teil sehr grosse Nutzniesserbranchen von jetzt auf gleich überflüssig machen. Einige Managementschulen haben das erkannt und damit begonnen, Korrekturen der vorherrschenden Lehre vorzunehmen, um so den betreffenden Branchen tüchtigen Nachwuchs zur Seite zu stellen. Aber auch wenn moderne Karrierepfade viel erratischer und rascher zu Entscheidungsrollen führen können als früher, dauert es immer noch eine gewisse Zeit, bis die entsprechenden Absolventen die breite Masse der Führungselite prägen und sich grundsätzliche Veränderungen einstellen.
Eine «Turmmentalität» können sich Unternehmensleiter heute nicht mehr leisten. Der chinesische Unternehmer Jack Ma von Alibaba etwa rät angesichts der Herausforderungen im bevorstehenden Roboterzeitalter dringend zu einem neuen, spielerischen Lernen in der Bildungsgestaltung der nachfolgenden Generationen. Die MIT-Professorin Sherry Turkle fordert angesichts der digitalen Annehmlichkeiten der Moderne dazu auf, (wieder) mehr miteinander zu reden.2 Daniel Zajfman vom Weizmann-In­stitut of Science propagiert mit Vehemenz mehr Raum für Neugier als wesentliche konstruktive Kraft zur positiven Veränderung der Welt.3 Es wird immer offensichtlicher: Die Sharing Economy ist nicht auf Produkte beschränkt, sondern entfaltet ihre wahre Kraft erst beim Teilen von guten Ideen.
Gefordert wird also mentale und operationelle Agilität. Traditionelle Firmenstrukturen und hierarchische Kompetenzverteilungen wirken in der Realität aber wie eine besonders schwer durchdringbare, Veränderung hemmende Lehmschicht. Je grösser das Unternehmensgebilde, desto grösser der Widerstand und die Unfähigkeit zum Wandel. Manch etablierte Firma entscheidet sich deshalb, neben den bestehenden Organisationen, auf grüner Wiese quasi, eigene Innovations-Labs und Inkubatoren zu bauen. Darin tummeln sich die potenten Nachwuchskräfte, während sich die «Stars…