Entscheide bei hohem Seegang

Dodona, Didyma, Abai, Olympia, Delos, Delphi… An mehr als 60 Orakelstätten konnten Menschen im antiken Griechenland Götter befragen. In Delphi erteilte die Priesterin Pythia Auskunft. Anderswo kam ein zufallsgesteuertes Prozedere zur Anwendung, wie das Ziehen von Bohnen, bei denen helle für «Ja» und dunkle für «Nein» stehen konnten. Das Orakel von Delphi war besonders bedeutungsvoll und wichtig im 6. – 5. Jh. v. Chr. Es war dies die grosse Blütezeit der griechischen Antike, in welcher kulturelle Höchstleistungen vollbracht wurden. Aischylos, Sophokles und Euripides schrieben die grossen Tragödien, Denker wie Sokrates schufen die Grundlage der Philosophie und bedeutende Staatsmänner sowie herausragende Heerführer kämpften mit den Persern um die Vorherrschaft im östlichen Mittelmeerraum. Sie alle massen bei wichtigen Entscheidungen der Institution des Orakels grosse Bedeutung bei.

Ich hätte mir manchmal auch so ein Orakel gewünscht, als wir im Januar 2012 innerhalb von 18 Tagen eine neue Bank aufbauen mussten. Der Steuerstreit mit den USA zwang uns, innert kürzester Zeit schwerwiegende Entscheide zu treffen. Seither ist viel geschehen und die damals eingeleiteten Massnahmen zeigten die gewünschte Wirkung. Wir konnten unsere neue Bank im Markt verankern und positionieren. Doch täglich muss ich weitere Entscheide treffen, ohne die Zukunft zu kennen. Was vor uns liegt, ist per definitionem unbekannt. Was wir hingegen wissen: Die Finanzmärkte sind geprägt durch die ungelöste Staatsschuldenkrise. Als Folge davon verzerrt die seit mehreren Jahren andauernde Tiefzinspolitik die Geldflüsse und die Marktteilnehmer sind aufgrund aller denkbaren und undenkbaren politischen Unwägbarkeiten zutiefst verunsichert. Noch gilt der Schweizer Finanzplatz als das wichtigste Zentrum für die internationale Vermögensverwaltung, aber ich sehe viele offene Fragen rund um die Regulierung und den schwindenden gesellschaftlichen und politischen Sukkurs. Nicht wenige Kollegen sprechen angesichts dieser Kombination von Problemen und Gemengelagen von einem «perfekten Sturm».

Plan B

Wie orientiert man sich in einer solchen Situation? Wie treffe ich als Verantwortlicher der Unternehmensführung einer Schweizer Bank in solchen Zeiten meine Entscheidungen? Man holt sich Rat, wenn auch nicht beim Orakel, sondern bei Experten. Wie viel deren Empfehlungen taugen, muss ich aber wiederum selbst bestimmen. Der Verhaltensökonom Dan Ariely lehrt uns, gegenüber unseren eigenen Entscheidungen stets skeptisch zu bleiben. Gut und schön, aber bei aller Skepsis muss ich mich doch an gewissen Grössen orientieren können. Glücklicherweise gibt es nicht nur Ökonomen, die uns etwas beibringen. Vor kurzem unterhielten sich die erst 25jährige russische Schachgrossmeisterin Vera Nebolsina und der deutsche Philosoph Asmus Trautsch auf unsere Einladung hin darüber, was vom Schachspiel über strategisches und phantasievolles Denken gelernt werden kann. Sehr eindrücklich hat die junge Grossmeisterin erläutert, dass sie, um siegreich zu spielen, nicht Hunderte von Schachparteien auswendig gelernt habe, sondern dass sie Zielbilder von erfolgreichen Stellungen im Kopf habe. Der Springer im Zentrum hat mehr Möglichkeiten als der Springer am Rande – um dies am Beispiel einer einzigen Figur zu sagen.

Ich glaube, was im Schach gilt, lässt sich auf die Unternehmensführung übertragen: Ich bin überzeugt, dass die genaue Vorstellung eines Zielbilds eine äusserst wertvolle Hilfestellung für die Unternehmensführung ist. Damit wären wir wieder in den turbulenten Ereignissen angelangt, die mir im Januar 2012 den Schlaf raubten. Wie Phönix aus der Asche ist innert weniger Tage die Notenstein Privatbank entstanden. Im Zuge des US-Steuerstreits wurde damals rasch klar, dass wir einen Plan B brauchten, sprich eine parallele Bankstruktur, auf die wir unsere Geschäftstätigkeit mit den Nicht-US-Kunden (95 Prozent) übertragen und von Wegelin & Co. losgelöst weiterführen konnten. All dies musste innert kürzester Zeit und im Geheimen geschehen. Wie sind wir vorgegangen? Wir haben alle Aufgaben auf sieben Workstreams verteilt und uns jeden Morgen und spät jeden Abend zum Rapport getroffen. Wir waren massiv unter Druck, doch die Vision einer unabhängigen neuen Bank hat uns motiviert, wortwörtlich Tag und Nacht weiterzuarbeiten. An einem Freitagmorgen haben wir zuerst alle Mitarbeiter informiert, eine Stunde später die Öffentlichkeit. Am Samstag gingen die Briefe an alle Kunden auf die Post, bereits mit dem neuen Logo der Notenstein Privatbank. Alle IT-Systeme wurden am Wochenende migriert, alle Dokumentvorlagen angepasst, die neue Website aufgeschaltet – es brauchte unglaublich viele und kleine Schritte, damit wir am Montag als Notenstein operativ tätig werden konnten. Damit war es aber nicht getan. Bei unseren Kundinnen und Kunden wie auch bei unseren Mitarbeitenden waren in den ersten Tagen nach Bekanntgabe der Transaktion viele Fragen offen. Um diese zu beantworten und das Profil der neuen Bank zu erarbeiten, musste ich zusammen mit meinen Kollegen unzählige Entscheidungen in sehr hoher Kadenz fällen: Welche Dienstleistungen erbringen wir zukünftig? Für welche Kunden? Wie unterscheiden wir uns von anderen Banken? Wo investieren wir? Das strategische Zielbild, welches wir formuliert hatten, war ein ganz einfaches: zu den besten drei Banken in der Schweiz zu gehören. Ein gemächliches Agieren und ein langsames Aufbauen einer neuen Bank waren keine erfolgversprechende Option.

Wir brauchen Zielbilder und Selbstvertrauen

Die Karten werden im Schweizer Finanzplatz neu verteilt – und dies geschieht in einem Tempo, das Zögern zu einer sehr riskanten Sache macht. Wir haben in den letzten Monaten zwei der drei bestehenden Geschäftsfelder massiv verstärkt und ein viertes Geschäftsfeld neu geschaffen. Fast forward! Für jeden einzelnen Investitionsentscheid gab es Argumente dafür und Argumente dagegen. Und bei jedem einzelnen Entscheid waren für mich persönlich, nebst den üblichen Punkten zum Business Case, immer die folgenden Fragen ausschlaggebend: Sind Bedürfnisse von Kunden da, die wir als Bankhaus mittlerer Grösse abdecken können? Können wir die mit der Investition in neue Geschäftsfelder verbundene Erhöhung der Komplexität bewältigen? Passt die Investition kulturell zu den bisherigen Aktivitäten und zu der DNA unserer Unternehmung? Schliesslich und ganz entscheidend: Sind wir der Überzeugung, dass wir die richtigen Leute zur Führung des Geschäfts haben? Diese Fragen mögen rhetorisch klingen, sind es aber nicht.

Haben wir bei einer positiven Beantwortung all dieser Fragen eine Garantie, dass es gut herauskommt? Nein! Es ist ohnehin eine Illusion zu glauben, dass es Garantien geben kann. Wer unternehmerisch denkt, verlangt auch nicht danach. Viel wichtiger ist es, durch eigenes Handeln die besten Voraussetzungen zu schaffen, dass sich der Erfolg einstellen wird. Für die Analysephase eines jeden unternehmerischen Entscheids sind heute viel mehr Informationen vorhanden als je. Doch die richtigen Schlüsse muss ich selbst ziehen – und letztlich die unternehmerische Verantwortung für einen Entscheid tragen.

Bevor Alexander der Grosse zum Persienfeldzug antrat, fragte er die Priesterin Pythia um Rat. Zuerst wollte sie ihn vertrösten und wies auf das von den Göttern bestimmte Zeitfenster für Auskünfte hin. Alexander zerrte sie jedoch ungeduldig in den heiligen Tempel, woraufhin Pythia geschrien haben soll: «Du bist unbesiegbar, mein Sohn!» Das war es, was Alexander hören wollte. Kurz darauf brach er zu seinem Perserfeldzug auf. Rund 700 Jahre danach hat Kaiser Theodosius die letzte Orakelstätte geschlossen. Es wäre auch etwas zu einfach, wenn man heute noch eine Pythia um Rat fragen könnte – und der vielen selbsternannten Orakel, die ihre Dienste immer wieder anpreisen, bedürfen wir auch nicht. Was wir brauchen, sind klare Zielbilder und unternehmerisches Selbstvertrauen.