Der tote und der lebendige Fussball

Herr Siegenthaler, Sie sind ständig in der Welt unterwegs, von Stadion zu Stadion, und schauen sich Fussballspiele an. An was denken Sie während den Partien?

Wenn ich mich im Stadion hinsetze und mir zum Beispiel ein Spiel des FC Barcelona anschaue, denke ich als erstes: Was wird als nächstes kommen? Welche Antworten wird die Konkurrenz auf diese dynamische Art des Fussballs finden? In der Privatwirtschaft stellen sich ja dieselben Fragen. Grosse, auf ihren Gebieten dominierende Unternehmen verlieren irgendwann ihre Vormachtstellung, wenn sie sich nicht permanent weiterentwickeln. Nehmen Sie das Beispiel Kodak. Wo steht dieser Riese der 1970er Jahre heute? Nehmen Sie Nokia, Chevrolet und viele andere. Sie haben alle bessere Zeiten gesehen.

Wo liegt das Geheimnis der Geheimnisse: sich erfolgreich halten zu können?

Das ist die Frage. Alle haben Analysten, alle haben Forschungsabteilungen. Die entscheidende Frage in der Entwicklung ist nicht, ob man es macht, sondern ob man es richtig macht.

Wie macht man es richtig?

Man muss die Fortschritte der anderen in den Augen behalten. Man muss wissen, in welche Richtung die Branche sich bewegt. Das klingt einfach, ist aber enorm schwierig, denn alle Lehrsätze und Formeln beziehen sich auf Erkenntnisse aus der Vergangenheit. Hier steckt die grosse Gefahr: Wer nur Regeln aus der Vergangenheit herbeizieht, um die eigene Entwicklung zu bestimmen, verschliesst sich allem, was kommen könnte. Man denkt retrospektiv, meint aber, es sei prospektiv. Auf den Fussball übertragen: Wer denkt, das 4-4-2-Spielsystem sei die Mutter aller Systeme, der klebt an einem Grundsatz, der vielleicht sogar stimmt, den man aber schnell verlassen sollte. Ansonsten öffnet man sich gedanklich nicht nach vorne Richtung Zukunft.

Ist das Ihre Rolle: nach vorne schauen und die Formeln zerstören?

Den Blick nach vorn zu richten, gehört zu meinen Aufgaben. Leiten lasse ich mich hierbei einzig und allein von der Frage, was Erfolg verspricht.

Ist das Fussballumfeld rückwärtsgewandt und sicherheitsliebend?

Das will ich so generell nicht sagen, aber wir müssen immer offen sein. Ein Beispiel: Wenn ich Chile und dessen Interpretation, Fussball zu spielen, beobachten und für den Bundestrainer beschreiben soll, dann muss ich auch mal zehn Tage in Chile selber verbringen. Im Fussball ist das eher ungewöhnlich. Ein, zwei Spiele beobachten, drei Tage Aufwand, dann hat es sich. Ich habe da einen anderen Ansatz.

Was machen Sie während zehn Tagen in Chile?

Wenn ich über Chile und das Spiel etwas Fundamentales berichten soll, dann muss ich zuerst das Nationalmuseum gesehen haben. Ich muss mit einem Chilenen reisen, ich will alles über Religion, das gesellschaftliche Leben, Arbeitszeiten wissen. Erst danach beginne ich die Sorgen der Chilenen zu verstehen, und es erschliessen sich mir die Wege und Strategien, wie dieses Land seinen Sorgen begegnet und wie es kommuniziert.

Das alles hat Einfluss auf Ihre Analyse des Fussballspiels von Chile, einem möglichen Gegner Deutschlands an der Weltmeisterschaft?

Fussball ist auch Kommunikation. Ich gehe unter anderem ins Nationalmuseum, weil ich erfahren möchte, wie das Chile von heute entstanden ist, wie die Chilenen zu dem wurden, was sie heute sind, wie ihr Selbstverständnis ist. Ich möchte mehr wissen über die ehemalige Diktatur. Ich mache mir, bevor ich nach Chile reise, schon Gedanken und habe eigene Vorstellungen, die es dann abzuarbeiten gilt.

Warum ist – um bei diesem Beispiel zu bleiben – das Thema Diktatur heute noch wichtig?

In einer Diktatur ist der Umgang unter den Menschen anders als in einer offenen Gesellschaft. Ich frage mich: Ist Misstrauen vorhanden? Sind die Menschen verschlossener? Denken sie hierarchisch? Wirkt sich das auch auf den Führungsstil chilenischer Trainer aus?

Was für Erkenntnisse ziehen Sie daraus für den Fussball?

Wenn Sie Trainings autoritärer Fussballlehrer beobachten, dann fragen Sie sich, warum die Spieler ihnen gläubig gehorchen. Man versteht es erst, wenn man dieses Verhalten vor dem Hintergrund einer streng hierarchischen, hart geführten Gesellschaft liest. Daraus ziehe ich Rückschlüsse auf Spielweisen und gegnerische Strategieüberlegungen.

Sie denken dabei nie an einzelne Stars, sondern an Teams: richtig?

Das ist so. Ich beschäftige mich – um nochmals das Beispiel Chile zu nehmen – mit der Frage, welche neuen Generationen und damit Verhaltensweisen unter den Spielern auf uns zukommen. Das ist ein Punkt, den Führungspersonen generell manchmal unterschätzen: Man muss die neuen Verhaltensweisen und die neuen Formen der zwischenmenschlichen Auseinandersetzungen studieren und kennen, damit man richtig führen kann. In Mitteleuropa beispielsweise ist eine streng patriarchische Führung ohne wesentliche Informationsweitergabe von oben nach unten undenkbar. In mitteleuropäischen Unternehmen stelle ich überdies eine andere verblüffende Entwicklung fest: Es wird kaum klar entschieden, sondern geplant und in Gruppen projektiert. Das kann Stagnation zur Folge haben.

Bitte deuten Sie für uns als Teamexperte die Integrationskraft des Schweizer Nationalteams, das durch Secondos getragen wird.

Ich glaube, dass dies ein Abbild der Schweiz ist – und dabei nicht zuletzt ihrer Wirtschaft. Die Integrationskraft der Schweiz wird stets unterschätzt – und sie ist im eigenen Land nicht einmal akzeptiert. Wir sehen unsere eigene Qualität nicht. Wir können als eine sprachgewandte Mehrheit aufsaugen und neue Qualitäten aufnehmen, die uns alleine fehlen würden. Die vielen Sprachen in diesem Land sind ein Schlüssel zu unserer integrativen Kraft. Sie sind alle so viel reicher als ein normales Businessenglisch. Der Satz «Ich liebe dich» in Rumantsch grischun ist pure Poesie.

Verstehen wir Sie richtig: Sie sind eher ein Verfechter von Poesie und Intuition als von Mathematik und Berechenbarkeit?

Absolut richtig.

Ist die beständige Unzufriedenheit der Antrieb für alles Entwickeln?

Nein. Meine Eltern haben mich gelehrt, dass man auch einmal zufrieden sein soll. Nur wer eine innere Zufriedenheit spürt, kann auch auf dem richtigen Weg weitergehen. Auf meine Arbeit übertragen: Ich gebe mein Wissen weiter. Wenn mein Gegenüber dieses annimmt, ist das gut. Wenn er es nicht mehr annehmen will, ist es ebenfalls gut. Zwischen Jogi Löw und mir ist auf dieser Basis eine Freundschaft entstanden.

Das Machtverhältnis zwischen Chef und Berater birgt stets Potential für Missverständnisse und eitle Kämpfe oder für Kumpaneien und Kritiklosigkeit. Wie umgehen Sie diese?

Es braucht eine starke Persönlichkeit, die einen Berater erst zulässt. Der deutsche Bundestrainer ist stark. Ich kenne ganz andere Trainer oder Coaches, die von Angst geleitet sind. Sie fürchten sich vor der möglichen Konkurrenz durch den Berater, vor einem eventuellen Druck, vor Kritik zur Unzeit. Wer diese Furcht nicht hat, erträgt Kritik und gewinnt dank einem guten, passenden Berater an Sicherheit.

Ist das Fussballmetier gezeichnet durch das Fehlen von Kritikfähigkeit?

Das ist so. An Stelle der Kritikfähigkeit steht die Raffgier. Ich könnte nicht in vielen Bereichen im Fussball tätig sein.

Ist Fussball eine auf die Spitze getriebene Wettbewerbssituation, die man aus der Privatwirtschaft kennt?

Richtig.

Managementlehren kennen verschiedene Schulen: Eine vertritt einen kriegerischen, kämpferischen Ansatz, eine andere den kooperativen, empathischen. Welchen bevorzugen Sie?

Netzwerke und Empathie sind Voraussetzungen für den Erfolg. Der Sport hat der Wirtschaft etwas voraus: Er ist bestimmt von der ständigen Dynamik, Trägheit gibt es hier nicht. Ein Spieler muss innerhalb eines Sekundenbruchteils eine Entscheidung treffen. Er steht unter Druck – mental, zeitlich, vielleicht auch finanziell, weil ein neuer Vertrag ansteht, vielleicht sozial, weil das Team ihn nicht mehr trägt. Im Gegensatz dazu gibt es Manager, die in dem Moment, in dem sie den Ball auf sich zurollen sehen, ganz anders reagieren: Sie gründen einen Arbeitsausschuss, die Passzuspielprojektgruppe, die den gescheitesten Pass zu eruieren hat. Sie würde sich in drei Monaten wieder treffen, und danach würde das Zuspiel getätigt.

Sind Sie froh, dass Deutschland seit 1990 keinen Titel mehr gewonnen hat?

Titel sind Erfolge. Und Erfolge sind die Gegner des Fortschrittes. Nach Siegesfeiern umarmt man sich nur noch. Man muss hungrig sein, um Titel zu holen. So gesehen, könnte man der Phase der Titellosigkeit etwas Positives abgewinnen.

Was muss zuerst sein: die Idee oder die Spieler?

In unserem Team hat die Idee und damit die Strategie Priorität. Danach folgt die Personalsuche.

Wenn es so einfach ist: Warum haben etliche Vereine – auch in der deutschen Bundesliga – Mühe, ihre Idee des Spiels und der Organisation zu fassen und zu verfolgen?

Dafür gibt es viele Gründe – und vergessen Sie nicht: Fortschritt bedeutet meist Veränderung, und Veränderungen lieben nicht alle. Sie scheitern oft an Machtkämpfen, an Personalien, an mangelnder Fachkenntnis.

Was ist wichtiger: das Vertrauen in die eigenen Stärken im Team oder die perfekte Programmierung auf die gegnerischen Schwächen?

Das ist ein Wechselspiel, aber ich gebe zu, damit tun wir uns heute noch schwer. Deutschland lag im Fifa-Ranking an 16. Stelle, als wir gemeinsam vor neun Jahren die Arbeit begannen. Als 16. muss man sich an der Nummer 3 oder 4 orientieren. Vor zwei Jahren änderten sich die Vorzeichen komplett: Deutschland wurde Nummer 2. Uns darf es seither nicht mehr interessieren, wie andere spielen. Wir sollten unsere eigenen Stärken den anderen aufzwingen. Andere sollen sich für uns interessieren. Wir spielen unser Spiel.

Wirtschafts- und Managementlehren entwickeln und verändern sich. Manchmal löst eine Mode die nächste ab. Ist dies im Fussball ähnlich?

Es ist dasselbe. Reaktionen auf Spielsysteme lösen Gegenreaktionen aus. Das ist ein organisches Wachsen über die Jahrzehnte. Dabei geht es in allen Spielsystemen stets darum, die ideale Ordnung auf dem Feld zu schaffen. Alles Kreative fusst auf Ordnung. Hier setzt meine Kritik an, sowohl an den Fussball- als auch an den Wirtschaftslenkern: Sie setzen allesamt zu wenig Zeit ein für ein Nachdenken über kommende Ordnungen. Eine Masse an Input ohne qualitative Aussagen setzt sie täglich schachmatt. Sie sind gar nicht in der Lage, über diesen Tag hinauszudenken.

Wie versetzt man sich in diese Lage?

Man verzichtet auf zu viele nicht qualifizierte Aussagen ohne Einordnung. Hingegen konzentriert man sich auf eine oder zwei Schwerpunkte und vertieft diese, mit dem vollen Wissen, dass man eventuell andere vorübergehend vernachlässigt.

Muss man sich frei von Geschichte machen?

Nein, keinesfalls. Aber man benötigt die Hilfe neutraler Fachleute. Da Wahrheiten stets auf Wahrnehmungen basieren und daher unbewusst subjektiv gefärbt sind, braucht es diese Vertreter neutraler Aussenpositionen, die einen beraten. Dabei ist die Form entscheidend: In formellen Sitzungen gerät man ganz selten in den Besitz neutraler, qualitativer Informationen. Meine Erfahrung sagt mir, dass sich informelle Treffen dafür weitaus besser eignen.

Was verstehen Sie unter einem informellen Treffen?

Wir hier könnten uns zum Beispiel am Montagabend in Basel am Rheinufer treffen, wir grillen eine Wurst und gehen zwischendurch schwimmen. Im Gespräch ergibt sich das eine oder das andere. Technisch gesprochen: jeder erzählt aus seinen Netzwerkerfahrungen, und daraus entstehen neue Verknüpfungen, an die man zuvor gar nicht hätte denken können. Wichtig ist: Input, aber nicht auf Befehl.

Sehen Sie sich als Manager des Zufalls?

Exakt. Im Zufall, in glücklichen Begebenheiten sind die guten Ideen zu Hause. Ich kann mit Joachim Löw auf einer Fahrradtour durch den Wald besser über unsere Idee des Fussballs nachdenken.

Sie überlassen dieses Nachdenken komplett dem Zufall und den Assoziationen?

Nein, ich bin sicherlich vorbereitet. Ich habe Szenen dabei, die ich präsentieren kann, und mögliche Lösungsansätze, die wir diskutieren können.

Sprechen Sie zum Beispiel darüber, welche Ordnung im Fussball als nächstes zu erwarten ist?

Es gibt Teams wie Norwegen, Schweden, England und andere, die in Ordnung erstarren. Es sind alles Fussballnationen, die Erfolge haben feiern dürfen. Dieser Fussball aber ist tot. Der erfolgreiche Fussball der Moderne wird die Variabilität sein. Stürmer verteidigen, Innenverteidiger gehen nach vorne und gestalten mit.

Wer spielt heute schon so?

Eben: Chile! Gegen dieses Team weiss man als Spieler schlicht nicht, wen man decken soll. Die Chilenen lösen ihre Ordnung nicht auf, aber die einzelnen Akteure tauschen beständig fast alle Positionen. Das gibt dem Spiel eine Variabilität, die verwirrt und die es unberechenbar macht. Ich spreche von einer organisierten Desorganisation.

Eine schöne Bezeichnung, nur wie erreicht man sie?

Sie brauchen zuallererst eine Idee, zu der alle etwas beitragen können. Nötig sind spiel- oder fussballintelligente Spieler und eine perfekte Kommunikation neben und auf dem Feld. Oftmals geschieht das aber nicht. Der entscheidende Fehler entsteht in den Führungsköpfen: Bei Leaderfiguren besteht immer die Gefahr, dass sie zu viel gleichzeitig verändern wollen. Dabei sollte man sich auf eine oder zwei Stellschrauben beschränken, aber daran konsequent arbeiten.

Gehen Sie mit uns zum Abschluss noch in den Doppelpass, in ein kurzes Frage- und Antwortspiel?

Gerne.

Schauen Sie schlechte Spiele bis zum Abpfiff?

Manchmal nehme ich mir als Spielebeobachter das Recht heraus, nach zwanzig Minuten das Stadion wieder zu verlassen. Auch auf die Gefahr hin, als arrogant zu gelten. Niemand trinkt schlechten Wein zu Ende, denn dieser plagt den Gaumen. Niemand mit einer musikalischen Ausbildung hört eine missratene Oper bis zum Schluss, denn sie schmerzt seine Ohren. Warum soll ich also ein schlechtes Spiel schauen? Es schmerzt meine Augen.

Ist Führung ein Dialog oder ein Monolog?

Eher ein Monolog. Das gilt auch für wirtschaftliche Unternehmen. Die entscheidende Frage aber ist: Wie empathisch ist der Monologisierende? Erfolg hat der Fragende, der direkt Ansprechende und schnell Entscheidende.

Wie wichtig sind Rituale im Fussball?

Alles, was mit Erfolg verbunden ist, ist wichtig. Der gelbe Sieges­pullover des Trainers kann ein abergläubisches, aber für die Spieler ein wirksames Symbol sein, das die Leistungsbereitschaft erhöht.

Wie wichtig ist Zufall im programmierten Fussball?

Im Fussball akzeptiere ich den Zufall, in der Wirtschaft nicht. Auf dem Fussballfeld kann eine Grasnarbe zum Beispiel ein Spiel in eine Richtung lenken, die man nie hat vorhersehen können.

Was haben Sie bis heute im Fussball nicht begriffen?

Ich kann nicht verstehen, dass Konsequenz und Seriosität noch nicht völlig durchgedrungen sind. Wenn ich wüsste, wie man dies trainieren kann, dann wäre ich glücklich.

Was genau würden Sie trainieren lassen wollen?

Wie kann man Spieler dazu bringen, jeden Angriff, jede Überzahlsituation konsequent und konzentriert bis zum Torschuss zu Ende zu spielen?

Was wünschen Sie sich im Fussball?

Ich wünsche mir für andere Menschen, dass unser Weg gekrönt wird.

Wünschen Sie Deutschland den Weltmeistertitel?

Ich wünsche einen tollen Erfolg durch mehr Kreativität und mehr Variabilität.