«Der richtige Familienname reicht nicht»

Effizienz, Erfolg, Fachwissen – im Privaten spielt das alles eine untergeordnete Rolle. Sobald es aber um die Nachfolge geht, vermischen sich Familie und Unternehmen. Dietrich Pestalozzi musste die rosarote Brille frühzeitig ablegen, als er den Stab eines Stahlunternehmens aus dem 18. Jahrhundert an seinen Sohn weitergab.

«Der richtige Familienname reicht nicht»
Dietrich Pestalozzi, photographiert von Christine Baerlocher.

Herr Pestalozzi, Sie führen ein nun bald 250 Jahre existierendes Unternehmen, das seit neun Generationen in Familienhand ist. Darf man Sie als «Patron» bezeichnen?

Ich weiss nicht, ob ich ein Patron bin. (lacht) Ich frage also zurück: Was ist denn das eigentlich, ein «Patron»?

Im Familienunternehmen, so hört man immer wieder, gehe es nicht nur um Profit, den man den Aktionären ausschütten kann, sondern auch um die Pflege eines Familienerbes. Zum klassischen CEO würden wir den Patron also dahingehend abgrenzen, dass er «näher bei den Angestellten» ist. Eine Art Schäfer, der mit Blick aufs Ganze dafür sorgt, dass die Herde zusammenbleibt, und somit Sicherheit und Stabilität vermittelt.

Gut, wenn Sie das so definieren, dann kann ich mich mit dem Begriff anfreunden. Ich stelle mich völlig in den Dienst des Unternehmens und bin mir sicher, dass meine Angestellten das auch spüren. Aber: ich bin letztlich für die Firma Pestalozzi verantwortlich, und nicht für das Privatleben jedes Mitarbeiters. Daher müsste ich bei der «Nähe zum Angestellten» wohl zurückrudern: Im Unternehmen zählen Leistung, Erfolg, Engagement, Fachwissen. Diese Qualitäten spielen im Privaten, also in meiner wie in der Familie meiner Angestellten, eine untergeordnete oder gar keine Rolle – für das Unternehmen und sein Fortbestehen sind diese Grössen aber matchentscheidend.

Ist denn der Patron eine Figur, die wieder salonfähig wird und an der sich Wirtschaftsakteure wieder vermehrt ausrichten?

Wenn Sie den Patron als Unternehmer mit dem Blick fürs Ganze verstehen, so wird diese Figur wieder attraktiver, ja. Sie ist ein Gegenbild zu jenen Wirtschaftssubjekten, die durch die schnelllebige Finanzindustrie herangezogen wurden.

Herangezogen? Wir hörten: Sie selbst wären ursprünglich auch lieber Pfarrer, Lehrer oder Musiker geworden – wenn nicht ein Unternehmen im Besitze Ihrer Familie gewesen wäre.

Das stimmt. Man liess mir aber alle Freiheiten in der Ausbildung.

Warum sind Sie dann letztlich im Stahlbusiness gelandet und nicht auf der Kanzel, vor der Tafel oder auf der Bühne?

(lacht) Diese ursprünglichen Berufswünsche bilden meine eigenen, breitgefächerten Interessen ab. Es brauchte seine Zeit, bis ich erkannte, dass die Führung eines Unternehmens eigentlich meinen Fähigkeiten und Interessen ebenfalls entspricht. Man muss, um als Unternehmer erfolgreich zu sein, verschiedene Sprachen beherrschen, etwas von Zahlen verstehen, sich für Technologie interessieren, Organisation und Menschenführung mögen. Während des Studiums begann ich zu erkennen, welch riesige Chance ich hatte, in ein Unternehmen einzutreten, das den Namen meiner Familie trägt und seit vielen Generationen von meiner Familie geführt wurde. Das hat den Einstieg erleichtert – und heute kann ich sagen: Ich würde mich immer wieder genauso entscheiden.

Spürten Sie, wie Ihr Vater begann, Sie als seinen Nachfolger aufzubauen?

Wir haben nicht viel über das Thema geredet. Ich war das älteste von vier Kindern und war zugleich auch der einzige, der für die Nachfolge beruflich in Frage kam. Mein Vater war wahrscheinlich froh, dass er jemanden hatte, der sich interessierte. Das ist nicht selbstverständlich.

War Ihnen damals klar, dass Sie den Rest Ihres Arbeitslebens in der Firma verbringen würden?

Es war klar, dass ich mich dem Unternehmen für lange Zeit verpflichte. Es ist wie im Falle der Ehe: man heiratet nicht mit dem Gedanken, dass man sich in zehn Jahren wieder trennen wird. Man bleibt, so denkt man, ewig zusammen.

Viele Ehen werden dann ganz schnell wieder geschieden! Und die durchschnittliche Verweildauer von Chefs in börsenkotierten Firmen in Europa beträgt auch bloss drei Jahre. Für viele gute Manager kann es also abschreckend sein, zu einem Familienunternehmen zu gehen, in dem vorzeitige Absprünge verpönt sind, nicht?

Eine gute Frage. Ja, ich glaube, dass es einen grossen Unterschied macht, ob sich eine Führungskraft für ein Familienunternehmen oder ein börsenkotiertes…

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