«Der Konkurs kam nicht»
Er hat sich skrupellos verschuldet. Er hat voller Freude geschuftet. Und er hat nie auf Unternehmensberater gehört. Werner Kieser über «Skin in the Game». Über den Unterschied von Unternehmer und Manager. Und über seinen Eignungstest.
«Skin in the Game»: Welches war Ihr Spieleinsatz, als Sie mit dem Unternehmerdasein begonnen haben?
Werner Kieser: Kapital und Arbeit, frei nach Vater Marx: Mein Kapitaleinsatz war meine gesamte Barschaft von 1400 Schweizer Franken. Meine Arbeit, vor allem die Herstellung der Geräte aus Alteisen, betrug 600 Stunden.
Sie haben sich nicht verschuldet? Sie konnten also nicht mehr als Erspartes und Zeit verlieren?
Doch. Ich hatte ja schon Frau und Kind zu ernähren. Aber die konkrete Verschuldung kam später, 1977. Ich las in der «New York Times» von einer Erfindung, die man als Urknall der Fitnessindustrie bezeichnen könnte: die Nautilus-Maschinen. Es waren die ersten wissenschaftlich konzipierten Trainingsgeräte. Für mich war klar, dass ich diese haben musste. Die kosteten aber so viel wie ein ganzer Jahresumsatz in meinem damaligen Studio. Von den Banken kriegte ich nichts. So pumpte ich das Geld von Verwandten, Freunden und Kunden zusammen.
Viele schrieben das Geld gleich ab?
Das sagten mir einige nachher, als ich ihnen das Geld zurückzahlte. Ein Kunde prophezeite mir meinen Konkurs sogar schriftlich. Allein die Kapitalzinsen für diese Investition würden mich umbringen. Ich war der erste in Europa, der diese Maschinen hatte. Der Konkurs kam nicht. Aber mein Studio wurde so voll, dass ich mich zur Expansion entschloss.
Wovor fürchteten Sie sich als grösstmöglichem Verlust, der Down-Side?
Dass das Projekt nicht reüssierte. Aber ich dachte nicht in Zahlen. Auch war es nicht mein Ziel, «Unternehmer» zu werden. Aber das Projekt erforderte es. Ein Weg über bestehende Institutionen kam für mich nicht in Frage.
Wovon träumten Sie als grösstmöglichem Gewinn, der Top-Upside?
Natürlich träumte ich davon, viele Kunden zu haben. In realitätsnahen Momenten hoffte ich schlicht, einmal davon leben zu können.
Das haben Sie geschafft. Zufrieden?
Ja, damit ja. Aber die Expansion schaffte neue Ziele und neue Probleme. Franchising ist eine Herausforderung. Alles muss schriftlich dokumentiert und – noch schwieriger – in die Köpfe der Franchisenehmer und deren Mitarbeiter transferiert werden.
Warum gingen Sie das Risiko ein?
Weil ich keine attraktivere Alternative sah. Es war wie ein Traum: Ich war beflügelt von der Idee, die Sache zu verbreiten.
Wann wird der Verlust zu einem Totalverlust?
Mit dem physischen Tod. Man gibt sich nicht auf; das ist unanständig.
Sind Unternehmer zwanghafte Optimisten?
Ja; das müssen sie sein. Wenn alle sagen, das funktioniert nicht, insbesondere Unternehmensberater, ist dies ein zuverlässiges Zeichen dafür, dass man auf dem richtigen Weg ist.
Was ist der Unterschied zwischen einem Unternehmer und einem Manager?
Ein Unternehmer ist ein Träumer. Besessen von seinem Produkt, will er diese Idee mit allen Mitteln verbreiten. Sein Kapitaleinsatz ist Mittel zu diesem Zweck, nicht zur Gewinnmaximierung. Der Manager hat eine ordnende, optimierende Funktion. Er lebt von der Unvollkommenheit der Planung. Wäre die Planung perfekt, bräuchte es keine Manager. Er behebt Störungen und verhindert die Stagnation der soziotechnischen Organisation, die er betreut.
