Crash der Kulturen
Erfahrungen eines (damals unbekannten) Investors mit dem Schweizer Wirtschaftsfilz der 1980er Jahre.
Es ist noch nicht allzu lange her, da waren Schweizer Firmen zuvorderst Familienunternehmen mit einem Patron. Die Wirtschaft schuldet diesen Unternehmern und ihren Firmen viel – einen Grossteil ihres enormen Wohlstands verdankt die Schweiz dieser Klasse. Wer von einem solchen Unternehmen in den Verwaltungsrat berufen wurde, verstand die Einladung als ein Zeichen der Wertschätzung – und was gab man der Firma des Patrons im neuen Amt zurück? Reputation. Spezielle Kenntnisse, Beiträge oder Managementerfahrung für die spezifische Firma wurden hingegen jahrzehntelang nicht verlangt. Das intensive Netz von Verwaltungsratsgremien diente also zuvorderst als nützliche Plattform für das Establishment.
Meine Investition beim Winterthurer Industriekonzern Sulzer im Jahr 1985 ermöglichte es mir erstmals, den so entstandenen Wirtschaftsfilz näher kennenzulernen. In den Verwaltungsräten dieser Zeit sassen Generaldirektoren von Grossbanken, Nationalräte oder Ständeräte, angesehene Anwälte, Oberste ausser Dienst, befreundete Unternehmer. Ein Beispiel? Der später zu zweifelhaftem Ruhm gekommene Verwaltungsrat der Swissair! Er war besetzt mit den besten Namen, die die Schweiz zu bieten hatte – und die Mitglieder hatten alle eines gemeinsam: Sie verstanden nichts (oder fast nichts) von Fluggesellschaften. Oder nehmen wir die seinerzeit veröffentlichte konsolidierte Bilanz von Bührle, die bewies, wie wichtig Namen und Reputation waren: Sie war nicht revidiert, trug keine Unterschrift eines Revisors – die Unterschrift von Herrn Bührle genügte. Leider erwies sich der Betrag von über 2 Milliarden an Eigenkapital, der hier publiziert war, als eine krasse Fehlbewertung.
Ein Tessiner bei der Kreditanstalt
In diesem Umfeld tauchte nun ich auf, ein unbekannter Tessiner. Gemeinsam mit Freunden hielt ich mehr als 30 Prozent der Sulzer-Aktien. Wir waren unerwartete und zur damaligen Zeit auch beunruhigende Störenfriede, die den Sulzer-Vertretern Kopfzerbrechen bereiteten – schon nur dadurch, dass wir uns «amerikanisch-schroff» benahmen. In meinen Jahren in den USA hatte ich gelernt, dass Geld, Ideen und Professionalität etwas gelten. Sentimentalitäten gab es keine: Business war Business, no personal feelings. Die nötige Mischung von Mut und Frechheit, so lernte ich, war mehr wert als Namen und Beziehungen. So kam es zum unvermeidlichen Crash der Kulturen: Der Big Boss von Sulzer, Herr Borgeaud, und ich – wir hätten unterschiedlicher nicht sein können. Borgeaud war ein ehrlicher, seelisch und leidenschaftlich mit seiner Firma verbundener Statthalter. Er betrachtete es als seine Aufgabe, die Tradition der Branche und den Namen der Firma weiterzuführen. Die Dividenden für die Aktionäre waren nicht seine erste Sorge und niemand wäre auf die Idee gekommen, ihm einen goldenen Fallschirm in Millionenhöhe zu offerieren: Nicht nur hätte er nicht akzeptiert – die Offerte wäre für ihn eine Beleidigung gewesen! Als Vorortpräsident, Vizepräsident des Verwaltungsrates des Bankvereins und vieles mehr war er gleichzeitig ein echter und mächtiger Vertreter des gut verfilzten Establishments.
«Activist Shareholders» wie wir waren zu dieser Zeit ein Novum in der Schweiz, das entsprechende Wissen hatte ich aus den USA mitgebracht. Und weil die Sulzer-Vertreter und ihre Berater von der Kreditanstalt darauf nicht vorbereitet waren, machten sie gleich zu Beginn den ersten Fehler: Herr Baltensweiler, der sympathische Präsident von Sulzer und Swissair, ausserdem Verwaltungsrat der Kreditanstalt und anderer Gesellschaften – Sie lesen richtig –, bat mich um eine Besprechung bei der Kreditanstalt. Pünktlich stand ich vor der Tür, denn ich wusste: Wenn ein Deutschschweizer sich verspätet, nennt man es «höhere Gewalt»; für einen Tessiner aber signalisiert der Umstand «schlechte Manieren»! Man liess mich eine Viertelstunde warten, dann erschienen nicht Baltensweiler und Borgeaud, sondern ein Direktor der Kreditanstalt Namens Rudloff. Mit Süffisanz teilte er mir mit, dass die Kreditanstalt bereit sei, mir entgegenzukommen und mir die Sulzer-Aktien zu meinem Einstandspreis zurückzukaufen – um zu vermeiden, dass ich «eine schlechte Figur» mache und Geld verliere. Das war das Establishment auf seinem hohen Ross. Tatsächlich: Die Herren nahmen an, der kleine unbekannte Investor würde sich schon erschrecken lassen. Ich setzte ein Lächeln auf und antwortete: «Hochinteressant, Sie hören von mir», stand auf und war weg.
Zwischen Vertrauensbildung und Ungeduld
Zwei Wochen später riefen mich Baltensweiler und Borgeaud an und besuchten mich anschliessend in Lugano. Borgeaud offerierte mir sogleich, Mitglied des Verwaltungsrates von Sulzer zu werden, und ich erklärte ihm, dass ich nicht an einem solchen Sitz interessiert sei. Borgeaud war erstaunt: Wie konnte man einen Platz im Verwaltungsrat von Sulzer, einer der wichtigsten und renommiertesten Schweizer Gesellschaften, ablehnen? Das konnte nur ein Zeichen von «Arroganz» sein!
Was ich eigentlich wollte, von Anfang an gewollt hatte, war eine Einigung über eine Strategie, die Sulzer zu unternehmerischem Erfolg führt – um den Wert der Aktien zu erhöhen. Die Antwort von Borgeaud, der mich abermals missverstand und glaubte, dass ich im Ausschuss Einsitz nehmen wollte: «Herr Tettamanti, Sie müssen sich zuerst bewähren!» «Ich bin nicht vorbestraft», antwortete ich. Erst viel später habe ich verstanden, dass Herr Borgeaud mich nicht beleidigen wollte – aber spätestens nach diesem Gespräch war klar, dass wir zwei ganz verschiedene Kulturen vertraten: die des Schweizer Establishments, für das man eine Stufe nach der anderen hinaufsteigen, das «nötige Vertrauen» gewinnen, sich «bewähren» muss, und die Kultur amerikanischer Investoren, die ziemlich schnell zur Sache kommen. Dass später Werner K. Rey, der uns für unsere Aktien einen Haufen Geld in Cash bezahlte, als Aktionärsersatz für uns akzeptiert wurde, war naheliegend: Im ganzen Filz wusste man, dass er verschuldet war, auch gegenüber dem Bankverein, dessen Vizepräsident – ich wiederhole – Herr Borgeaud war. Man wusste, dass er Anerkennung suchte, vielleicht gar, um mehr Kredit zu bekommen. Und man war sicher, dass er nicht in der Lage sein würde, die Sulzer-Führung zu stören.
Das Beste für die Aktionäre?
Bei Rieter schlug ich 1986 vor, die Autokomponentensparte (die ich bei Saurer sah) und die Sparte der Textilmaschinenindustrie (die ich bei Rieter sah) zu trennen, um in beiden Bereichen besser fokussieren zu können. Es sollte dann aber noch lange 25 Jahre dauern, bis dieser Vorschlag in die Realität umgesetzt werden konnte – von zwei erstklassigen Industriellen wie Pieper und Spuhler. Ich habe damals zwei Fehler begangen: Als Voraussetzung, um mich mit an den Tisch setzen zu können, erschien es mir unumgänglich, ein grosses Paket von Rieter zu besitzen. Aber diese Aktien in grossem Umfang aufzukaufen, ohne die Firma zu informieren, wurde vom Verwaltungsrat als «unanständig» betrachtet. Mein zweiter Fehler war die Geschwindigkeit. Statt mich in Geduld zu üben, dachte ich: Time is of essence.
Heute weiss ich: Um Geschäfte zu machen, setzte das Establishment voraus, dass man sich viel besser kenne und vertraue, dass man sich über die Absichten in jedem Detail im Klaren sei – um nur ja keine Risiken einzugehen. Die Unterredungen zwischen Rechtsanwalt Kundert, dem Verwaltungsratspräsidenten und mir hatten folglich etwas Kafkaeskes: Ich wollte abschliessen, während er sich immer weiter annähern wollte – damit wir uns besser verstünden. Am Ende haben Ungeduld und kulturelle Unterschiede den Deal verunmöglicht – und daraus resultierten 25 Jahre der Verspätung für Rieter und die Aktionäre.
Der Fall ist keineswegs einzigartig: Nach Sulzer hatte ich eine «Hostile-Take-over-Offerte» für die Versicherungsgesellschaft La Suisse mit Sitz in Lausanne gemacht. Die Verantwortlichen dort wollten aber gar nicht mit uns verhandeln – und haben stattdessen eine andere Lösung gesucht, dann auch gefunden – und zwar in Form der Rentenanstalt (heute: Swiss Life). Letztere machte eine Offerte von 12 000 Franken pro Aktie und lag damit etwas höher als unsere. Wir antworteten mit einer Offerte von 14 000 Franken. Zwischen diesen zwei bedingungslosen Cash-Offerten hat der Verwaltungsrat dann das schlechtere Angebot für die Aktionäre gewählt. Heute wäre das unmöglich. Ja die Verwaltungsräte könnten dafür sogar verklagt werden. Aber zu jener Zeit waren Namen, Leumund und Stallgeruch – namentlich: bei der «soliden» Rentenanstalt – wichtiger als Strategien. Das sollte sich bald ändern.
Die Ablösung des Filzes seit den 1990er Jahren
In der Folge wurden in der Schweiz Gesetze erlassen zu diesen und ähnlichen Vorgehensweisen, die bis anhin keiner Regelung bedurften, weil der Filz in stillschweigender Übereinkunft alle Praktiken verhinderte, die sich seinem direkten Einfluss entzogen. So etwa zu Insideraktivitäten, zum «acting in concert» – und zur Meldung von Aktienpaketen, die eine gewisse Grösse überschritten. Seither hat sich die Kultur im Wirtschaftsleben geändert, nicht zuletzt im Sinne der Aktionäre. Während der Transitionsphase allerdings haben viele Gesellschaften und ihre Anteilseigner gelitten. Die eingangs erwähnten Statthalter, denen für ihre Ehrlichkeit und ihr Engagement Lob und Ehre gebührt, die aber manchmal auch zu konservativ und gehemmt waren, sind durch Profimanager ersetzt worden.
Ja, Manager sind Söldner. Aber sie sind nützlich, wenn sie die Gabe, Fähigkeit und Härte haben, die für ihre Arbeit heute verlangt werden. Vergessen wir nicht: Verwaltungsratsgremien haben grosse Verantwortung – und entsprechend hoch sollten die Voraussetzungen für eine Wahl hinein sein. Gut, dass sich auch dieser Markt internationalisiert und professionalisiert hat. Denn auf ihm ist nichts mehr gefragt als die richtigen Kompetenzen zur richtigen Zeit – und mit ihnen das nötige Fachwissen bei lieber mehr als weniger Unabhängigkeit.
Der vorliegende Beitrag ist die für diesen Abdruck redigierte Fassung des Teiles einer Rede, die Tito Tettamanti anlässlich der Reichmuth & Co Lectures an der Universität Luzern gehalten hat.
