Corporate Governance – ein Manifest

«Corporate Governance» ist zu einem festen Bestandteil des hiesigen Vokabulars geworden. Begünstigt durch eine Reihe von Unternehmensskandalen nach der Jahrtausendwende fiel das angelsächsische Konzept vom Agency-Problem der Trennung von Eigentum und Kontrolle auf fruchtbaren Boden und erlebte mannigfaltige Rezeption. Ausgeblendet wurde dabei, dass diesem konventionellen Governance-Ansatz ein Idealtypus von Gesellschaften mit atomisiertem Aktionariat und unkontrolliertem Management zugrundeliegt, der ausserhalb der USA eher die Ausnahme denn die Regel darstellt. Weite Teile Kontinentaleuropas und Asiens kennen Kontrollaktionäre, die sich mittels Beteiligungsaufbau oder durch Kunstgriffe wie Stimmrechtsaktien, Partizipations- oder Genussscheinmodelle, Pyramidenstrukturen oder Stimmrechtsvertretung Einfluss bzw. Kontrolle auf die Unternehmen verschaffen.

Das Scheitern konventioneller Corporate Governace

Spätestens seit der Bankenkrise wird nun sichtbar, dass sich diese konventionelle Corporate Governance nicht bewährt hat. Banken mit den höchsten Corporate Governance Ratings fielen zum Teil am tiefsten – nicht, weil sie die Erfordernisse sogenannt «guter Governance» nicht umgesetzt hätten, sondern im Gegenteil, weil sie die Umsetzung buchstabengetreu vornahmen. Verwaltungsräte mussten nicht primär geschäftserfahren sein, sondern vor allem unabhängig, und die Reglementierung des Verwaltungsrates verstellte den Blick auf die Implementierung interner Kontrollsysteme. Ein Beispiel unter vielen: Prüfungsausschüsse (Audit Committees) müssen je nach anwendbaren Regeln ganz oder teilweise aus unabhängigen externen Verwaltungsräten bestehen; dass dies die Risikoidentifikation kaum fördert, überrascht nicht – und führt dazu, dass neben den Prüfungsausschüssen nun zunehmend Risikoausschüsse gebildet werden.

Dem Zeitgeist entsprechend hat sich in der Krise die konventionelle Aktionärs-Governance gewandelt. Zwar gibt es noch immer langfristig orientierte Aktionäre wie Familien und Mitarbeiter, doch hält heute ein Aktionär seine Aktien im Schnitt nur noch wenige Monate. Damit verabschiedet sich ein zunehmender Teil der Aktionäre aus der Rolle und der Legitimation des Eigentümers. Gleichzeitig treten unter dem Titel der Debt Governance die Interessen der Gläubiger sowie – als Prudential Governance – die Interessen der Aufsichtsbehörden und der öffentlichen Hand prominent in Erscheinung. Ihre Ziele widersprechen denjenigen der konventionellen Aktionärs-Governance teilweise diametral, indem sie nicht primär auf Risikonahme und Gewinnerzielung, sondern auf Schuldner- und Systemstabilität ausgerichtet sind.

So befinden wir uns, am Übergang von der Banken- zur Staatenkrise, in einem Interessenwettstreit zwischen Eigentümer und Anspruchsgruppen – und zwischen privatem Handeln und staatlichen Regeln.

Vom Manager zum Unternehmer

Im Zentrum dieser Gegensätze befindet sich der Verwaltungsrat, dem zunehmende Verantwortlichkeiten bei abnehmenden Gestaltungsmitteln und Freiheiten zugewiesen werden – er ist es, der zusammen mit der ihm unterstellten Geschäftsleitung legitimiert und verpflichtet ist, die Unternehmensinteressen zu vertreten. Entsprechend ist seine Rolle nicht die des Managers, sondern des Unternehmers.

Worin besteht nun der Unterschied zwischen Manager und Unternehmer? Er beschränkt sich nicht auf die Eigentümerstellung am Unternehmen: mit den heutigen Aktienbeteiligungsmodellen kann eine ökonomische Interessenübereinstimmung zwischen Manager und Unternehmen weitgehend erreicht werden. Ein tauglicheres Kriterium ist die Langfristigkeit: während der erfolgreiche Manager zunehmend auch international mobil ist und vom «War for talents» profitieren kann, definiert sich der Unternehmer über seine langfristige Interessenbindung an das Unternehmen – sei es, dass diese Bindung freiwillig oder durch die Illiquidität des wirtschaftlichen bzw. persönlichen Investments erfolgt.

Langfristigkeit unternehmerischen Denkens und Handelns wird durch eine Reihe von externen Faktoren begünstigt. Dazu zählt einerseits die Investorenbasis, deren Ausrichtung sich im Extremfall zwischen der Kurzfristigkeit des Day-Traders und der relativen Unendlichkeit des strategischen Eigentümers bewegt. Mindestens gleich wichtig für langfristige Ausrichtung ist langfristige Vorhersehbarkeit und Planbarkeit des politischen, ökonomischen und rechtlichen Umfelds. Dazu gehören ein stabiles, einfach handhabbares, vorhersehbares Rechtssystem, der verlässliche Schutz des Eigentums sowie die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Fiskal-, Bildungs-, Forschungs- und Werkumfelds. Was Unternehmen und Unternehmer letztlich brauchen, ist die Flexibilität, sich innerhalb eines gesetzten Rahmens rasch an neue Erfordernisse und Gegebenheiten anzupassen. Ein flexibles Arbeits- und Gesellschaftsrecht sind wesentliche Eckpfeiler dafür.

Vom ernüchternden Realitäts-Check…

Vergleichen wir diese Erfordernisse mit der aktuellen Gesetzgebungs-Pipeline in der Schweiz, zeigt sich ein düsteres Bild. Im Aktienrecht entwickelt sich ein Trend von flexiblen Regeln zum Korsett zwingenden Rechts; und nicht nur ausufernde US-Gesetze wie der Sarbanes-Oxley Act und der Dodd-Frank Act führen zu einer zunehmenden Ver-Straf-Rechtlichung wirtschaftlichen Handelns, sondern zunehmend auch Schweizer Recht. Ein schlagendes Beispiel dafür ist die sogenannte Abzocker-Initiative, welche Widerhandlungen mit Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren ahnden will – und nebst Unternehmern auch Pensionskassenverwalter ins Visier nimmt. Diese hausgemachte Überregulierung schiesst über das angepeilte Ziel hinaus und schränkt Schweizer Unternehmen in ihrer Handlungsfreiheit über Gebühr ein.

Wollen wir Unternehmertum fördern, so führt nichts vorbei am korrelierenden Begriffspaar von Freiheit und Selbstverantwortung; diese bilden zusammen die Aktiv- und Passivseite der Bilanz unternehmerischen Handelns. Freiheit entspricht dabei der oben beschriebenen Flexibilität für die Unternehmen; Selbstverantwortung steht auf der Passivseite der Bilanz und richtet sich an das ganze Unternehmen. Da der Aktionär nach Schweizer Recht aber keine Pflichten gegenüber der Aktiengesellschaft hat, ausser dass er seine Aktien liberieren muss, liegt die Hauptlast der Selbstverantwortung beim Verwaltungsrat.

…zur Wiederbelebung des Schweizer Erfolgsmodells

Was kann der Verwaltungsrat konkret tun? Der Schlüssel liegt in der internen Governance, also in der Implementierung der Grundsätze guter Unternehmensführung auf allen Ebenen des Unternehmens. Dazu braucht es unternehmensinterne «checks and balances» in der Form von unabhängigen Kontrollfunktionen (Risikokontrolle, Compliance, Rechtsdienst), die über erfahrene, fachlich versierte, charakterlich einwandfreie und im Gesamtunternehmensinteresse incentivierte Mitarbeiter verfügen. Ihre Aufgabe ist es, im Auftrag des Verwaltungsrates und unabhängig von den Linienfunktionen die Risiken des Unternehmens zu identifizieren und zu kontrollieren, und relevante Risiken bis auf Stufe Verwaltungsrat zu eskalieren. Interne Governance komplementiert daher externe Corporate Governance, kann doch der Verwaltungsrat seine Risikokontrollaufgabe nur erfüllen, wenn er sich auf die internen Funktionen, ihre Unabhängigkeit sowie einen freien Informationsfluss von unten nach oben verlassen kann.

Für den Verwaltungsrat als Gremium drängt es sich auf, den Fokus von Unabhängigkeit auf Erfahrung zu verschieben. Dabei hat der Verwaltungsrat als Ganzes den für die Oberleitung des Unternehmens notwendigen Sachverstand und Erfahrungsschatz aufzuweisen. Wissen, Erfahrung und Charakterstärke ist Vorrang zu geben vor dem Korsett vorfabrizierter Checklisten und Unabhängigkeitsregeln, wie sie von den sich stark vermehrenden Grundsätzen konventioneller Corporate Governance verlangt werden. Und vor allem: Es ist als Zeichen unternehmerischer Stärke und Freiheit zu akzeptieren, wenn Unternehmen bewusst und transparent von den Standardvorgaben konventioneller Governance abweichen.

Gefordert ist schliesslich auch der Gesetzgeber. Das sind in der Schweiz wir alle. Wir haben es in der Hand, für die Unternehmen die Rahmenbedingungen für flexibles und erfolgreiches Handeln zu setzen, wie sie das schweizerische Erfolgsmodell des liberalen Bundesstaats geprägt hatte. Letztlich können weder der Staat durch starre Vorschriften noch die Gesamtheit der Aktionäre mit ihren unterschiedlichen Interessen das Unternehmen leiten. Der Verwaltungsrat ist in der Pflicht und Selbstverantwortung, Strukturen und Massnahmen zukunftsgerichteter interner Governance umzusetzen. Dabei hat er unsere Unterstützung in Form von unternehmerischer Freiheit verdient.